The Supply Chain
Management Process
Keely L.
Croxton.
LOS
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La
cadena de suministros integra los procesos claves de una compañía con otras
organizaciones que están dentro de esta y participan en el proceso productivo.
Es por esto que el objetivo a cumplir es lograr integrar los procesos propios
de la compañía con los de proveedores e inclusive clientes y consumidores
finales. Se identificaron 8 procesos elementales en la cadena de suministros
por parte del Global Supply Chain Forum. La definición de estos 8 procesos
claves está guiada a suministrar información a los directivos de las empresas
apropiada para la implementación de una cadena de suministros eficiente.
Con
la visión de reducir costos en mente el próximo paso es controlar los procesos
por las diferentes compañías que interactúan en la cadena. Al lograr esto
también se mejorara la calidad de los productos como también el tiempo de
entrega de estos. Las compañías más productivas serán aquellas que logren
establecer relaciones con sus proveedores y clientes mucho más estrechas,
innovando en los diferentes procesos y reestructurándose de acuerdo con las
necesidades de la cadena de suministro. Se requieren implementar funciones
clave para lograr estandarizar la integración de la cadena de suministro, el
Supply Chain Forum los define como ocho elementos. Estos elementos son: gestión
de servicio, gestión de relaciones con los clientes, gestión de la demanda,
orden de cumplimiento, gestión de flujo, gestión de la relación con
proveedores, desarrollo de producto y comercialización y por último la gestión
de devoluciones.
Todas
las entidades dentro de la cadena de suministro deben tener en cuenta estos
ocho elementos, no solo competen a la organización que elabora el proceso
productivo como tal si no a sus proveedores también. El sector productor
(manufacturero) se encuentra compuesto por una serie de áreas como lo son
marketing, investigación y desarrollo, finanzas, producción, compras y
logística. Cada uno de los procesos nombrados tiene dos énfasis, estrategia y
operación, la primera orientada a la planeación y la segunda al control de los
procesos una vez se han implementado los diseños.
La gestión de la
relación con los clientes tiene 5 subprocesos donde se identifican clientes
claves y clientes que hacen parte de la misión de la compañía. Se hacen
acuerdos con estos clientes en cuanto a productos y servicios para satisfacer
sus necesidades en una mejor manera y mejorar la satisfacción de este. En el
nivel estratégico se revisan las estrategias corporativas como también de mercadeo
para identificar los consumidores mas importantes. Luego se identifican los
criterios para clasificar a los consumidores y por ende ofrecerles a esos
segmentos productos y servicios que satisfagan en mayor medida sus necesidades.
Los criterios que se utilizan son por ejemplo, potencial a futuro del
crecimiento, rentabilidad, cuota de mercado, márgenes, etc. Se personaliza en
mayor o menor media el producto para alcanzar los estándares pautados por los
clientes creando una diferenciación con respecto a la competencia. En el nivel
operativo apunta a satisfacer los acuerdos logrados estratégicamente con los
clientes. Siete sub procesos componen este nivel: clasificación y agrupación de
los clientes, establecimiento de equipos de gestión, distribución de las
funciones y seguimiento de los indicadores de gestión, retroalimentación para
producción y ventas, se realizan acuerdos entre equipos y clientes, se
implementan estos acuerdos y se generan indicadores de esta labor.
La
gestión de servicio al cliente esta dirigida a satisfacer las necesidades de
información de los clientes como por ejemplo el estado de la orden,
disponibilidad de inventario, etc y administrar los acuerdos pautados entre
equipos y clientes. En el nivel estratégico, esta función se dirige a la
planeación de la gestión de los acuerdos frente a los productos y servicios
ofrecidos. Se generan los requerimientos de los clientes y se planean los
planes para dar respuesta a estas necesidades mediante el uso de recursos tales
como tecnología. Se establece también una forma de medición del proceso para el
desempeño para hacer luego análisis de debilidades y fortalezas como también de
riesgos y oportunidades. En el nivel operacional este proceso identifica los
requerimientos de los clientes (eventos) y gestiona con respecto a las
operaciones de la compañía. Se evalúan posibles alternativas para dar solución
a los eventos de la manera mas eficiente internamente y para el cliente. Por
último se lleva el control del proceso donde se registran datos de la manera en
que se lleva a cabo el proceso para un futuro medir la efectividad de las
implementaciones estratégicas.
La
gestión de la demanda busca hacer una gestión efectiva del análisis de demanda
con respecto a la capacidad de satisfacer esta misma. En el nivel estratégico
se establecen los pronósticos adecuados a raíz de los registros históricos en
las diferentes funciones requeridas. Luego se genera un diagrama de flujo para
la información de la empresa, posteriormente se determina la manera en que se
hará el balance entre la demanda y la producción teniendo en cuenta la
configuración de la cadena de suministro y hallar cuellos de botella y otros
problemas de capacidad. Se prevén problemas que pueden generarse y se proponen
soluciones. También se generan planes de contingencia frente a externalidades
que puedan ocurrir. Los indicadores de gestión y registro también son
implementados. En términos operativos se elabora el pronóstico mediante los
registros adecuados de mercadeo identificando los errores frente a la demanda
real y haciendo los ajustes pertinentes. Se genera la planeación agregada para
producción teniendo en cuenta la necesidad de flexibilidad y de reducir
variabilidad en los procesos. Finalmente se deben realizar los registros y
controles pertinentes de la gestión.
El
proceso de cumplimiento de las órdenes es vital en cuanto a la satisfacción de
los clientes que es dado por la integración entre la producción, la distribuida
y las estrategias establecidas por parte de mercadeo. La empresa manufacturera
debe buscar establecer relaciones estrechas con los demás participantes de la
cadena de suministro con el fin de reducir costos y generar más satisfacción a
los clientes. En términos estratégicos los encargados de este proceso hacen un
análisis de las estrategias de mercadeo, configuración de la cadena de
suministro y la interfaz establecida con el cliente para estas funciones. Una
vez se identifican las ordenes a cumplir se determinan los demás requerimientos
de servicio al cliente y las capacidades y tiempo de respuesta. Se evalúan las
redes logísticas conformadas para disminuir los costos del producto. Se
establecen las organizaciones de los centros de distribución y de manufactura y
se asignan las tareas para llegar con los productos apropiados a los clientes.
Se define el plan para cumplir órdenes, segmentando o definiendo
individualmente a los clientes. Se hacen luego las mediciones apropiadas de los
indicadores. Operativamente se dan funciones especificas para las órdenes de
los clientes y se describen el tipo de órdenes que son, como por ejemplo
generadas, ingresadas, procesadas, documentadas, etc. Para el procesamiento de
la orden se debe generar y comunicar por parte de servicio al cliente. Luego se
reciben y se editan las ordenes y se pasan a servicio al cliente y gestión de
la demanda. Por último se revisan tanto inventario como crédito y se procesa la
orden. El equipo de órdenes que son cumplidas hace el papeleo pertinente y
confirma entregas y pagos.
El gestión de
flujo de manufactura involucra todo lo que tiene que ver con la elaboración de
productos para cumplir con las demandas de los clientes. Estratégicamente se
identifica la infraestructura requerida para cumplir con las órdenes emitidas
por los clientes. Se revisan las estrategias de logística, producción, mercadeo
y compras para mejorar el proceso de manufactura mediante la implementación de
tecnología requerida. Se determina que tan flexible es el área de producción y
la cadena de suministro para determinar restricciones en estas dos partes y se
determinan políticas de calidad. Se determinan además las estrategias de
negocio como push o pull. Operativamente se determina el tiempo de manufactura
y se desarrolla el plan maestro. Se establecen las prioridades de manufactura y
se establece la asignación de turnos para la producción. Se hacen BOM y MPR.
Finalmente se mide el desempeño del área de manufactura.
La gestión de
las relaciones con los proveedores tiene como fin la eficiencia de procesos y
reducción de costos. Con una menor cantidad de proveedores cercanos se
mantienen relaciones mas estrechas y mayor confianza, con los otros se
mantienen relaciones plenamente profesionales y se utilizan cuando es realmente
necesario. Se mantienen acuerdos con los proveedores y la administración de
estos acuerdos es la prioridad de este tipo de gestión. Estratégicamente se
segmentan los proveedores y se desarrollan acuerdos con estos que logren mutuo
beneficio. Se clasifican los proveedores con respecto a los criterios definidos
por la empresa de acuerdo a sus necesidades, como por ejemplo la rentabilidad,
nivel de servicio, estabilidad, calidad, etc. En cuanto a lo operativo, una vez
se determinan las características de los proveedores y se organizan en
categorías junto con el grado en que se personaliza los servicios y acuerdos,
se llevan a cabo los acuerdos de productos y servicios adecuados. Se debe
analizar el impacto de los proveedores en la rentabilidad de la compañía y por
ende clasificarlos de manera apropiada según su nivel de importancia como
también el de los segmentos en que se mueven los proveedores.
La
comercialización de los productos y su desarrollo es de vital importancia para
el éxito a largo plazo de una compañía manufacturera. Este éxito de la compañía
se verá afectado por el tipo de productos que sean desarrollados y la manera en
que estos sean introducidos al mercado. La innovación de productos es vital
para incrementar ventas y ganar participación del mercado, como también la
manera en que estos se distribuyen, ya que uno sin lo otro no puede alcanzar el
éxito que se espera. Estratégicamente se deben analizar los procesos de
abastecimiento, de producción y de mercadeo para entender como se ve el producto afectado en estas áreas.
Mercadeo debe ofrecer planes estratégicos para atraer los clientes a los productos
ofrecidos. Es por esto que se debe tener una relación las áreas encargadas de
la gestión con el cliente para proveer a aquellos que diseñan y manufacturan de
la información necesaria acerca de la percepción de los clientes y por ende
generar ideas aterrizadas que tengan potencial bajo estos criterios. Se deben establecer lineamientos de cómo se
va a proceder frente al desarrollo del producto y encontrar posibles problemas
y restricciones al proceder. Se proponen formas de medir la gestión posteriormente.
De manera operativa se generan ideas para nuevos productos mediante las guías
establecidas por la parte estratégica, se llevan a cabo asesorías por parte de
mercadeo, de acuerdo con la información que estos han recibido de los clientes
y con los clientes mismos a la vez. Luego se determina si los canales de
distribución y demás aspectos de la logística que ya están diseñados son
apropiados al igual que la planta. Se elabora una interfaz para manejar las
relaciones entre los clientes y los proveedores. Puede que el personal
participe en el desarrollo del producto en cualquiera de sus etapas. El equipo
determina entonces que tanto producto se puede suministrar a los pedidos
teniendo en cuenta proveedores, proceso de manufactura y relaciones con el
cliente. Habiendo organizado todos estos aspectos de la logística y producción
del bien, se genera el despacho de este y se recolectan datos que den fe del
desempeño de este en el mercado como ventas, devoluciones, entre otras.
La
gestión de las devoluciones es vital dentro de la cadena de suministros ya que
se realiza una logística reversiva donde en vez de entregar los productos desde
la fabrica se recogen y llegan hasta esta de nuevo. Las devoluciones pueden
inclusive, siendo manejadas efectivamente representar un punto de de
diferenciación importante frente a otras empresas, incrementando la
competitividad. Se deben tener en cuenta las implicaciones legales para
establecer las funciones estratégicas en el desarrollo de productos y en el
inventario de estos. Se busca minimizar la devolución de productos, lo cual se
llama gatekeeping. Esta minimización se hace mediante una apropiada manufactura
y venta. El gatekeeping es la proyección de los productos que resultaran
defectuosos y devueltos a la fábrica en el primer paso de la logística inversa.
Se definen como serán devueltos estos artículos dependiendo de adonde vayan a
ir y desde donde. En términos operativos
se hacen las operaciones de día a día de la devolución de artículos desde que
se hace una solicitud de devolución por parte de un cliente y se designa el
camino que seguirá este para llegar otra vez a la fábrica con su autorización
respectiva. Luego se dan los procesos de verificación e inspección teniendo en
cuenta la integridad del producto. Las personas encargadas del procesamiento de
las órdenes y su cumplimiento participan activamente para llevar el producto a
la bodega. Una vez procesados, los clientes que enviaron el producto son
notificados y luego se analizan y registran las causas de la devolución y los
indicadores de gestión de este proceso.
La
implementación de la cadena de suministro comprende varios procesos como se ha
identificado en lo previamente mencionado, se debe analizar e identificar los
eslabones de la cadena más importantes, con los cuales se deben establecer
relaciones más estrechas, identificando el tipo y el nivel de integración que
se alcanza con este eslabón precisamente. El objetivo en general es generar más
valor, reduciendo los costos y maximizando el servicio al cliente. Una vez se
implementa una configuración de una cadena de suministro se cambia el enfoque
de la empresa, de uno plenamente funcional a uno en que se comprenden la
empresa como tal y las demás que se encuentran en la cadena. Una implementación
exitosa de la cadena se da gracias a un liderazgo y soporte claro por parte de
los directivos donde hay compromiso a generar cambios que sean requeridos y
adecuados para el negocio. Se deben llegar a acuerdos en cuanto a la visión de
la cadena y los procesos más vitales para esta. Se necesita un grado alto de
envolvimiento y compromiso para lograr los cambios que en muchos casos no son
simples ya que toca modificar estructuralmente y estos cambios pueden llegar a
ser bastante traumáticos. Se deben
también alcanzar las metas propuestas para lograr genera el cambio necesario
dentro de la empresa. Aquí se involucran tanto los directivos de la parte
administrativa y estratégica como el personal operativo ya que es un trabajo
conjunto que debe hacerse para lograr la constitución de una cadena de
suministro eficiente, que genere un alto grado de valor y represente mejoras
sustanciales para la empresa, los proveedores y sus clientes.
No hay comentarios:
Publicar un comentario