ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
La administración de la cadena de
suministro (SCM) a pesar de que es un concepto muy amplio, y ahora en estos
tiempos muy famoso, tiene un gran problema: la falta de una definición aceptada
universalmente, la falta de evidencia empírica que soporte los beneficios que a
esta se le atribuyen.
La competencia ya no es entre
empresas individuales sino que va se está incrementando entre cadenas de
suministros. Los beneficios de formar alianzas globales se basan en entender
cómo puede ser la SCM aplicada exitosamente incluyendo la implementación del
retorno a la inversión y retorno a los bienes. “Últimamente el objetivo de la
SCM es alcanzar mejor rentabilidad agregando valor y crear eficiencia, así
aumentar la satisfacción del cliente.” La disminución de costos como resultado
de reducción de despidos, niveles bajos de inventario, cortos tiempos de
entrega y reducción en la variabilidad de la demanda. Mejor uso de capacidades
internas y externas creando una cadena de suministros sin problemas pasando de
competencia entre compañías a competencia entre cadenas de suministros.
Problemas: Uno de los mayores
problemas de la SCM como ya se mencionó es la falta de una definición aceptada
universalmente porque lo que se tiene son ejemplos de compañías centradas en un
solo campo (Toyota, Nissan) Así, los administradores pertenecientes a otras
industrias no tienen ningún fundamento teórico que pueda favorecer su
situación. Otro gran problema es la falta de una definición universalmente
aceptada de lo que es SCM porque generalmente se usa como sinónimo de
logística, administración de operaciones o compras, o combinaciones de estas.
“Sin la adopción de una definición uniforme aceptada por los investigadores, la
confusión continuará para dificultar el estudio y posible desarrollo de la
SCM.”
Algunas definiciones:
·
Council of Supply Chain Managment Professionals
(CSCMP): “Abarca la planeacíon y administración de todas las actividades
involucradas en el abastecimiento y obtención, conversión, y todas las
actividades de Gestión Logística. También incluye la coordinación y
colaboración con socios del canal, sean proveedores, intermediarios, terceros y
clientes. En esencia SCM integra administración de la demanda y suministro
dentro y a través de las compañías.”
·
Global Supply Chain Forum (GSCF): “SCM es la
integración de los procesos claves del negocio desde el usuario final a través
de proveedores de productos, servicios e información que agregan valor para los
clientes y otras partes interesadas. SCM no es una función del negocio, es un
nuevo modelo de negocio necesario para el éxito de una organización y todos los
pertenecientes a la organización deben estar involucrados.”
·
Stock and Boyer (2009): “La administración de
una red de relaciones dentro de una firma y entre organizaciones interdependientes
y unidades de negocio consiste en proveedores de material, compras,
instalaciones productoras, logística, mercadeo, y sistemas relacionados que
facilitan el flujo de materiales, servicios, finanzas e información desde el
productor original hasta el cliente final con los beneficios de valor agregado,
maximizando la rentabilidad a través de eficiencia, y logrando la satisfacción
del cliente.”
Los
proveedores de algún producto en específico o de alguna línea de producción de
la cadena desde la materia prima hasta el consumidor final; dado que una cadena
de suministro es una red de compañías o unidades de negocio independientes,
desde el proveedor principal hasta el consumidor final, la administración de
esta red es un reto completo para los académicos e investigadores.
Existen algunos marcos de
referencia, desarrollados por los investigadores y practicantes, para la SCM:
·
Supply Chain Operations Reference (SCOR):
“Provee un único marco que enlaza procesos de negocio, métricas, las mejores
prácticas y características tecnológicas en una estructura unificada para
apoyar la comunicación entre socios de la cadena de suministro y mejorar la
efectividad de la SCM y sus actividades de mejoramiento.” Captura la
configuración de la cadena de suministro, mide el rendimiento de la cadena de
suministro y lo compara con objetivos internos y externos, realinea los
procesos de la cadena de suministros y mejores prácticas para cumplir lo que no
se ha logrado o cambiar los objetivos del negocio. Tiene tres niveles de los
cuales el primero define el alcance del modelo, el segundo implementa
operaciones estratégicas, el tercero define las entradas, salidas y flujos de
cada elemento y el cuarto define la implementación de prácticas específicas de
la SCM.
·
Global Supply Chain Forum (GSCF): Este marco
identifica ocho procesos clave que forman la base de la SCM: administración de
las relaciones con los clientes, administración del servicio al cliente,
administración de la demanda, administración del flujo de manufactura, administración
de las relaciones con los proveedores, desarrollo del producto y
comercialización y gestión del retorno. De estos procesos, la : administración
de las relaciones con los clientes y la administración de las relaciones con
los proveedores proveen enlaces cruciales con las compañías externas dentro de
la cadena de suministro. Cuando todos los mecanismos de coordinación están en
correcto funcionamiento el resultado es una eficiente y efectiva cadena de
suministro.
·
Collaborative Planning, Forecasting, and
Replenishment (CPFR): el objetivo es intercambiar información interna
seleccionada a través de un servidor web para proveer vistas más confiables y a
largo plazo de la demanda dentro de la cadena de suministro, lo que incluye
beneficios como incremento en ventas, reducción del inventario, y mejor
servicio al cliente, para los minoristas y productores. Se divide en dos
etapas, la primera es planeación e involucra un acuerdo y desarrollo de un
conjunto de planes de negocio entre proveedores y clientes, la segunda es el
pronóstico de la demanda y el suministro que involucra la creación de ventas y
ordenar los pronósticos.
·
The Mentzer Framework: define la SCM como “La
sistemática, coordinación de la estrategia de las funciones de negocio
tradicionales y tácticas a través de estas dentro de una compañía particular y
a través de los negocios dentro de la cadena de suministro, para mejorar el
rendimiento a largo plazo de las compañías individuales y de la cadena de
suministro como un todo. La cadena de suministro es vista como una tubería,
ilustrando el flujo de la cadena de suministro, la coordinación interfuncional
de funciones de negocios tradicionales y la coordinación entre socios de la
cadena de suministro desde los proveedores de los proveedores hasta los
clientes de los clientes.
Algunos términos:
·
Supply Chain Collaboration: el objetivo de una
cadena de suministro colaborativa es obtener una ventaja competitiva al mejorar
el rendimiento de toda la cadena a través de aproximaciones holísticas en vez
de mejorar cada enlace independientemente. Al sincronizar la cadena de
suministro se logra mejorar el servicio al cliente, costos más bajos y
utilidades más altas, mejorar la flexibilidad, mejor uso de los recursos,
acortar y mejorar los retrasos y elevar la calidad y desarrollo de la
competencia al crear competencias a largo plazo. A nivel operacional ejemplos
de colaboración incluye colaboración diaria, algún tipo de rutina, actividades
transaccionales. A nivel táctico involucra actividades para el control y la
coordinación del flujo de bienes así como varios flujos de información; a este
nivel puede liderar la reducción de la incertidumbre al crear transparencia y
patrón de demanda visible río arriba de la cadena de suministro. A nivel
estratégico podría involucrar actividades para influir la dirección futura de
la cadena de suministro de una manera colaborativa, mediante responsabilidades
compartidas entre los diferentes actores.
·
Supply Chain Integration: el objetivo de la
integración de la cadena de suministro es mejorar la eficiencia total del
proceso y la efectividad a través de los miembros de la cadena de suministro. A
veces se interpreta como un alto nivel de colaboración donde las partes
involucradas actúan como una sola entidad dentro de una gran empresa. Uno de
los beneficios establecidos de la integración es la habilidad de la red para
diseñar productos de manera más rápida, con alta calidad y costos bajos
comparados con los de una solo compañía. La integración puede añadir experticia
e información considerando nuevas ideas y tecnologías en cada socio del
sistema. Puede ayudar a identificar problemas y soluciones al mismo tiempo,
facilitar la exportación y reducir la complejidad de varios proyectos. Un gran
problema es que existen varios tipos de integración: la primera es la
integración y coordinación del flujo físico de productos entre proveedores,
productores y clientes; la segunda es la integración y coordinación de
tecnologías de información e información río arriba en la cadena de suministro.
Otra dimensión de la integración de la cadena de suministro esta relacionada
con el alcance de ésta, naturaleza y número de compañías incluidas en la cadena
de suministro integrada. La integración puede darse entre compañías y clientes;
entre compañías y proveedores; entre compañías, clientes y proveedores pero de
forma separada o en un solo flujo; entre compañías, clientes y proveedores pero
sin un flujo específico; y entre más de tres partes de la cadena de suministro
como los proveedores de los proveedores y sus clientes.
·
Sustainability (Sustainable SCM): “Desarrollo
que conoce la necesidad del presente sin comprometer la habilidad de futuras
generaciones de conocer sus necesidades.” Simultáneamente considera y balancea
objetivos económicos, ambientales y sociales. Sugiere que, en la intersección
entre el rendimiento social, ambiental, y económico son actividades que una
organización puede contratar, lo que no solo es benéfico desde un punto de
vista social y ambiental sino también en un sentido económico y resulta en una
ventaja competitiva para la firma. Sustentabilidad como parte integrada de una
estrategia. Cultura organizacional profundamente arraigada, conciencia
organizacional, valores y ética. Gestión de riesgos, plan de contingencia,
interrupción de suministros, cadenas de suministros ajenas. Transparencia,
contratación de terceros, operaciones de suministro.
Discusión
Mientras los académicos están de
acuerdo que la SCM incluye la integración y la colaboración entre los socios de
la cadena, todavía existe una falta de una definición comúnmente aceptada, así
como marcos comúnmente aceptados variando conceptualizaciones de cómo SCM
debería ser definida. Adicionado a esto, hay otros temas que se deben discutir:
·
Dyadic Not Supply Chain: siempre se habla sobre
toda la cadena o la red, desde materias primas hasta el consumidor final, pero
hay una discusión de aspectos más concretos de la SCM, el enfoque parece
cambiar la manera de hacer los procesos internos, o una relación estrecha más
eficiente y efectiva. En realidad la investigación y la práctica no parece
extenderse más allá de una relación estrecha.
·
Process Management before Supply Chain
Management: Los marcos SCOR, GSCF y CPER promueven la colaboración entre
organizaciones. En CPER la colaboración usualmente se da dentro de cierta
interfaz, como una herramienta web, mientras que SCOR y GSCF enfatizan la
importancia de las conexiones dentro de la misma organización. Es bien sabido
que las organizaciones tienen que gestionar muy bien sus procesos internos
antes de gestionar conexiones entre otras organizaciones. La orientación de
procesos es importante desde que las capacidades de agregar valor de una
organización dependen de cómo son gestionados procesos entre las
organizaciones. Otra razón principal para la orientación de los procesos es
pasar desde una estructura funcional y objetivos funcionales a incrementar el
enfoque al cliente y reducir el riesgo de sub-optimización.
·
Measurements and Benchmarking: algunos sistemas
de medición no solo ignoran la visión del proceso de una organización sino
también que pueden ser contraproducentes. Por lo tanto, las organizaciones
deben esforzarse en el desarrollo de procesos basados en sistemas de medición.
Algunas empresas e industrias difieren en su enfoque, métrica, y procesos, lo
que puede hacer difícil llevar a cabo una comparación significativa sin
procesos estandarizados.
·
Standards: muchos autores han sugerido que SCM
requiere estandarización de procesos de negocio para crear una terminología
común y ser capaz de enlazar procesos. Aún los estándares industriales para
procesos/SCM están en desarrollo con pocos estudios conducidos.
·
Relationships: algunos de los retos más
discutidos de las relaciones son la confianza y el compartir información. Casi
todos los marcos de SCM están afectados con temas relacionados con confianza
dentro de las cadenas de suministro. Significativamente las relaciones
integradas y colaborativas no puden, y no deberían, ser establecidas con todos
los socios en la cadena de suministro como lo requieren compromisos a largo
plazo entre las partes involucradas y, a este nivel de colaboración, las
compañías comparten información vital y estratégica.
Conclusiones
SCM ha cobrado importancia en las
últimas décadas y hay muchos indicadores que pronostican un crecimiento
importante en las siguientes. Los beneficios de SCM y las condiciones
necesarias para lograr estos beneficios, como la gestión de procesos y la
funcionalidad entre compañías, el énfasis en la satisfacción del cliente, la
orientación a los procesos, y el intercambio de información se han discutido
durante mucho tiempo. SCM tiene muchos problemas como la definición comúnmente
aceptada de vital importancia en el desarrollo de la teoría y práctica del SCM.
Mientras muchos académicos están
de acuerdo que SCM incluye ciertos conceptos clave, como la integración y la
colaboración/cooperación entre los miembros de la cadena, estos conceptos no
están muy bien definidos (con múltiples significados) para investigadores y
practicantes. Claramente los conceptos mencionados son de vital importancia
para SCM pero aun falta que puedan estar mejor definidos. Adicionalmente,
conceptos como sostenibilidad, por ejemplo, probablemente serán más importantes
en el futuro. Otras dimensiones, como la globalización, tendrán un impacto
significativo sobre muchas organizaciones y se adaptaran a las condiciones
globales. Los sistemas de información y las tecnologías de información tendrán
un crecimiento importante.
Por todas estas razones, las
comunidades de investigadores y practicantes deben estar advertidas de los exagerados reclamos concernientes a la
SCM. Existe una falta de investigación empírica para confirmar el estado de los
beneficios de SCM. Aunque la mayoría estará de acuerdo sobre la importancia de
los beneficios de SCM, de alguna manera SCM no parece ocurrir muy seguido en la
práctica. Parece que las organizaciones tienen grandes dificultades en el paso
de la teoría a una buena implementación y puesta en práctica de SCM. En algunos
casos no se tiene flujos optimizados, o redes de organizaciones integradas, en
realidad los marcos y sus correspondientes terminologías últimamente tratan con
compañías para desarrollar relaciones más estrechas. Se necesitan
aproximaciones metódicas para la implementación de SCM y se necesita
investigaciones basadas en lo empírico
para continuar desarrollando este campo y explorar conceptos
relacionados con él. Esto requerirá grandes esfuerzos, aplicando proyectos de
investigación cualitativos y cuantitativos para mayor profundidad en el
análisis de los conceptos y poder avanzar en aplicaciones prácticas y teóricas.
Un aspecto adicional que requiere
discusión es el reto de diseñar, desarrollar y gestionar procesos entre
organizaciones que todavía están luchando por el desarrollo de una buena
administración de los procesos internos que manejan. La gestión de procesos es
un prerrequisito de la administración de la cadena de suministro. Por último,
la administración de la cadena de suministro es algo complejo porque no tiene
roles ni reglas definidas, no tiene sistema de medidas o reconocimiento alguno,
entonces, ¿cómo puede tal estructura ser administrada?
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