http://www.4shared.com/file/IjL2nQe3/ExFinal-Kellogs.html
miércoles, 21 de noviembre de 2012
jueves, 8 de noviembre de 2012
martes, 6 de noviembre de 2012
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
La administración de la cadena de
suministro (SCM) a pesar de que es un concepto muy amplio, y ahora en estos
tiempos muy famoso, tiene un gran problema: la falta de una definición aceptada
universalmente, la falta de evidencia empírica que soporte los beneficios que a
esta se le atribuyen.
La competencia ya no es entre
empresas individuales sino que va se está incrementando entre cadenas de
suministros. Los beneficios de formar alianzas globales se basan en entender
cómo puede ser la SCM aplicada exitosamente incluyendo la implementación del
retorno a la inversión y retorno a los bienes. “Últimamente el objetivo de la
SCM es alcanzar mejor rentabilidad agregando valor y crear eficiencia, así
aumentar la satisfacción del cliente.” La disminución de costos como resultado
de reducción de despidos, niveles bajos de inventario, cortos tiempos de
entrega y reducción en la variabilidad de la demanda. Mejor uso de capacidades
internas y externas creando una cadena de suministros sin problemas pasando de
competencia entre compañías a competencia entre cadenas de suministros.
Problemas: Uno de los mayores
problemas de la SCM como ya se mencionó es la falta de una definición aceptada
universalmente porque lo que se tiene son ejemplos de compañías centradas en un
solo campo (Toyota, Nissan) Así, los administradores pertenecientes a otras
industrias no tienen ningún fundamento teórico que pueda favorecer su
situación. Otro gran problema es la falta de una definición universalmente
aceptada de lo que es SCM porque generalmente se usa como sinónimo de
logística, administración de operaciones o compras, o combinaciones de estas.
“Sin la adopción de una definición uniforme aceptada por los investigadores, la
confusión continuará para dificultar el estudio y posible desarrollo de la
SCM.”
Algunas definiciones:
·
Council of Supply Chain Managment Professionals
(CSCMP): “Abarca la planeacíon y administración de todas las actividades
involucradas en el abastecimiento y obtención, conversión, y todas las
actividades de Gestión Logística. También incluye la coordinación y
colaboración con socios del canal, sean proveedores, intermediarios, terceros y
clientes. En esencia SCM integra administración de la demanda y suministro
dentro y a través de las compañías.”
·
Global Supply Chain Forum (GSCF): “SCM es la
integración de los procesos claves del negocio desde el usuario final a través
de proveedores de productos, servicios e información que agregan valor para los
clientes y otras partes interesadas. SCM no es una función del negocio, es un
nuevo modelo de negocio necesario para el éxito de una organización y todos los
pertenecientes a la organización deben estar involucrados.”
·
Stock and Boyer (2009): “La administración de
una red de relaciones dentro de una firma y entre organizaciones interdependientes
y unidades de negocio consiste en proveedores de material, compras,
instalaciones productoras, logística, mercadeo, y sistemas relacionados que
facilitan el flujo de materiales, servicios, finanzas e información desde el
productor original hasta el cliente final con los beneficios de valor agregado,
maximizando la rentabilidad a través de eficiencia, y logrando la satisfacción
del cliente.”
Los
proveedores de algún producto en específico o de alguna línea de producción de
la cadena desde la materia prima hasta el consumidor final; dado que una cadena
de suministro es una red de compañías o unidades de negocio independientes,
desde el proveedor principal hasta el consumidor final, la administración de
esta red es un reto completo para los académicos e investigadores.
Existen algunos marcos de
referencia, desarrollados por los investigadores y practicantes, para la SCM:
·
Supply Chain Operations Reference (SCOR):
“Provee un único marco que enlaza procesos de negocio, métricas, las mejores
prácticas y características tecnológicas en una estructura unificada para
apoyar la comunicación entre socios de la cadena de suministro y mejorar la
efectividad de la SCM y sus actividades de mejoramiento.” Captura la
configuración de la cadena de suministro, mide el rendimiento de la cadena de
suministro y lo compara con objetivos internos y externos, realinea los
procesos de la cadena de suministros y mejores prácticas para cumplir lo que no
se ha logrado o cambiar los objetivos del negocio. Tiene tres niveles de los
cuales el primero define el alcance del modelo, el segundo implementa
operaciones estratégicas, el tercero define las entradas, salidas y flujos de
cada elemento y el cuarto define la implementación de prácticas específicas de
la SCM.
·
Global Supply Chain Forum (GSCF): Este marco
identifica ocho procesos clave que forman la base de la SCM: administración de
las relaciones con los clientes, administración del servicio al cliente,
administración de la demanda, administración del flujo de manufactura, administración
de las relaciones con los proveedores, desarrollo del producto y
comercialización y gestión del retorno. De estos procesos, la : administración
de las relaciones con los clientes y la administración de las relaciones con
los proveedores proveen enlaces cruciales con las compañías externas dentro de
la cadena de suministro. Cuando todos los mecanismos de coordinación están en
correcto funcionamiento el resultado es una eficiente y efectiva cadena de
suministro.
·
Collaborative Planning, Forecasting, and
Replenishment (CPFR): el objetivo es intercambiar información interna
seleccionada a través de un servidor web para proveer vistas más confiables y a
largo plazo de la demanda dentro de la cadena de suministro, lo que incluye
beneficios como incremento en ventas, reducción del inventario, y mejor
servicio al cliente, para los minoristas y productores. Se divide en dos
etapas, la primera es planeación e involucra un acuerdo y desarrollo de un
conjunto de planes de negocio entre proveedores y clientes, la segunda es el
pronóstico de la demanda y el suministro que involucra la creación de ventas y
ordenar los pronósticos.
·
The Mentzer Framework: define la SCM como “La
sistemática, coordinación de la estrategia de las funciones de negocio
tradicionales y tácticas a través de estas dentro de una compañía particular y
a través de los negocios dentro de la cadena de suministro, para mejorar el
rendimiento a largo plazo de las compañías individuales y de la cadena de
suministro como un todo. La cadena de suministro es vista como una tubería,
ilustrando el flujo de la cadena de suministro, la coordinación interfuncional
de funciones de negocios tradicionales y la coordinación entre socios de la
cadena de suministro desde los proveedores de los proveedores hasta los
clientes de los clientes.
Algunos términos:
·
Supply Chain Collaboration: el objetivo de una
cadena de suministro colaborativa es obtener una ventaja competitiva al mejorar
el rendimiento de toda la cadena a través de aproximaciones holísticas en vez
de mejorar cada enlace independientemente. Al sincronizar la cadena de
suministro se logra mejorar el servicio al cliente, costos más bajos y
utilidades más altas, mejorar la flexibilidad, mejor uso de los recursos,
acortar y mejorar los retrasos y elevar la calidad y desarrollo de la
competencia al crear competencias a largo plazo. A nivel operacional ejemplos
de colaboración incluye colaboración diaria, algún tipo de rutina, actividades
transaccionales. A nivel táctico involucra actividades para el control y la
coordinación del flujo de bienes así como varios flujos de información; a este
nivel puede liderar la reducción de la incertidumbre al crear transparencia y
patrón de demanda visible río arriba de la cadena de suministro. A nivel
estratégico podría involucrar actividades para influir la dirección futura de
la cadena de suministro de una manera colaborativa, mediante responsabilidades
compartidas entre los diferentes actores.
·
Supply Chain Integration: el objetivo de la
integración de la cadena de suministro es mejorar la eficiencia total del
proceso y la efectividad a través de los miembros de la cadena de suministro. A
veces se interpreta como un alto nivel de colaboración donde las partes
involucradas actúan como una sola entidad dentro de una gran empresa. Uno de
los beneficios establecidos de la integración es la habilidad de la red para
diseñar productos de manera más rápida, con alta calidad y costos bajos
comparados con los de una solo compañía. La integración puede añadir experticia
e información considerando nuevas ideas y tecnologías en cada socio del
sistema. Puede ayudar a identificar problemas y soluciones al mismo tiempo,
facilitar la exportación y reducir la complejidad de varios proyectos. Un gran
problema es que existen varios tipos de integración: la primera es la
integración y coordinación del flujo físico de productos entre proveedores,
productores y clientes; la segunda es la integración y coordinación de
tecnologías de información e información río arriba en la cadena de suministro.
Otra dimensión de la integración de la cadena de suministro esta relacionada
con el alcance de ésta, naturaleza y número de compañías incluidas en la cadena
de suministro integrada. La integración puede darse entre compañías y clientes;
entre compañías y proveedores; entre compañías, clientes y proveedores pero de
forma separada o en un solo flujo; entre compañías, clientes y proveedores pero
sin un flujo específico; y entre más de tres partes de la cadena de suministro
como los proveedores de los proveedores y sus clientes.
·
Sustainability (Sustainable SCM): “Desarrollo
que conoce la necesidad del presente sin comprometer la habilidad de futuras
generaciones de conocer sus necesidades.” Simultáneamente considera y balancea
objetivos económicos, ambientales y sociales. Sugiere que, en la intersección
entre el rendimiento social, ambiental, y económico son actividades que una
organización puede contratar, lo que no solo es benéfico desde un punto de
vista social y ambiental sino también en un sentido económico y resulta en una
ventaja competitiva para la firma. Sustentabilidad como parte integrada de una
estrategia. Cultura organizacional profundamente arraigada, conciencia
organizacional, valores y ética. Gestión de riesgos, plan de contingencia,
interrupción de suministros, cadenas de suministros ajenas. Transparencia,
contratación de terceros, operaciones de suministro.
Discusión
Mientras los académicos están de
acuerdo que la SCM incluye la integración y la colaboración entre los socios de
la cadena, todavía existe una falta de una definición comúnmente aceptada, así
como marcos comúnmente aceptados variando conceptualizaciones de cómo SCM
debería ser definida. Adicionado a esto, hay otros temas que se deben discutir:
·
Dyadic Not Supply Chain: siempre se habla sobre
toda la cadena o la red, desde materias primas hasta el consumidor final, pero
hay una discusión de aspectos más concretos de la SCM, el enfoque parece
cambiar la manera de hacer los procesos internos, o una relación estrecha más
eficiente y efectiva. En realidad la investigación y la práctica no parece
extenderse más allá de una relación estrecha.
·
Process Management before Supply Chain
Management: Los marcos SCOR, GSCF y CPER promueven la colaboración entre
organizaciones. En CPER la colaboración usualmente se da dentro de cierta
interfaz, como una herramienta web, mientras que SCOR y GSCF enfatizan la
importancia de las conexiones dentro de la misma organización. Es bien sabido
que las organizaciones tienen que gestionar muy bien sus procesos internos
antes de gestionar conexiones entre otras organizaciones. La orientación de
procesos es importante desde que las capacidades de agregar valor de una
organización dependen de cómo son gestionados procesos entre las
organizaciones. Otra razón principal para la orientación de los procesos es
pasar desde una estructura funcional y objetivos funcionales a incrementar el
enfoque al cliente y reducir el riesgo de sub-optimización.
·
Measurements and Benchmarking: algunos sistemas
de medición no solo ignoran la visión del proceso de una organización sino
también que pueden ser contraproducentes. Por lo tanto, las organizaciones
deben esforzarse en el desarrollo de procesos basados en sistemas de medición.
Algunas empresas e industrias difieren en su enfoque, métrica, y procesos, lo
que puede hacer difícil llevar a cabo una comparación significativa sin
procesos estandarizados.
·
Standards: muchos autores han sugerido que SCM
requiere estandarización de procesos de negocio para crear una terminología
común y ser capaz de enlazar procesos. Aún los estándares industriales para
procesos/SCM están en desarrollo con pocos estudios conducidos.
·
Relationships: algunos de los retos más
discutidos de las relaciones son la confianza y el compartir información. Casi
todos los marcos de SCM están afectados con temas relacionados con confianza
dentro de las cadenas de suministro. Significativamente las relaciones
integradas y colaborativas no puden, y no deberían, ser establecidas con todos
los socios en la cadena de suministro como lo requieren compromisos a largo
plazo entre las partes involucradas y, a este nivel de colaboración, las
compañías comparten información vital y estratégica.
Conclusiones
SCM ha cobrado importancia en las
últimas décadas y hay muchos indicadores que pronostican un crecimiento
importante en las siguientes. Los beneficios de SCM y las condiciones
necesarias para lograr estos beneficios, como la gestión de procesos y la
funcionalidad entre compañías, el énfasis en la satisfacción del cliente, la
orientación a los procesos, y el intercambio de información se han discutido
durante mucho tiempo. SCM tiene muchos problemas como la definición comúnmente
aceptada de vital importancia en el desarrollo de la teoría y práctica del SCM.
Mientras muchos académicos están
de acuerdo que SCM incluye ciertos conceptos clave, como la integración y la
colaboración/cooperación entre los miembros de la cadena, estos conceptos no
están muy bien definidos (con múltiples significados) para investigadores y
practicantes. Claramente los conceptos mencionados son de vital importancia
para SCM pero aun falta que puedan estar mejor definidos. Adicionalmente,
conceptos como sostenibilidad, por ejemplo, probablemente serán más importantes
en el futuro. Otras dimensiones, como la globalización, tendrán un impacto
significativo sobre muchas organizaciones y se adaptaran a las condiciones
globales. Los sistemas de información y las tecnologías de información tendrán
un crecimiento importante.
Por todas estas razones, las
comunidades de investigadores y practicantes deben estar advertidas de los exagerados reclamos concernientes a la
SCM. Existe una falta de investigación empírica para confirmar el estado de los
beneficios de SCM. Aunque la mayoría estará de acuerdo sobre la importancia de
los beneficios de SCM, de alguna manera SCM no parece ocurrir muy seguido en la
práctica. Parece que las organizaciones tienen grandes dificultades en el paso
de la teoría a una buena implementación y puesta en práctica de SCM. En algunos
casos no se tiene flujos optimizados, o redes de organizaciones integradas, en
realidad los marcos y sus correspondientes terminologías últimamente tratan con
compañías para desarrollar relaciones más estrechas. Se necesitan
aproximaciones metódicas para la implementación de SCM y se necesita
investigaciones basadas en lo empírico
para continuar desarrollando este campo y explorar conceptos
relacionados con él. Esto requerirá grandes esfuerzos, aplicando proyectos de
investigación cualitativos y cuantitativos para mayor profundidad en el
análisis de los conceptos y poder avanzar en aplicaciones prácticas y teóricas.
Un aspecto adicional que requiere
discusión es el reto de diseñar, desarrollar y gestionar procesos entre
organizaciones que todavía están luchando por el desarrollo de una buena
administración de los procesos internos que manejan. La gestión de procesos es
un prerrequisito de la administración de la cadena de suministro. Por último,
la administración de la cadena de suministro es algo complejo porque no tiene
roles ni reglas definidas, no tiene sistema de medidas o reconocimiento alguno,
entonces, ¿cómo puede tal estructura ser administrada?
GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMISTRO
Supply Chain Management
Sotiris Zigiaris
La cadena de suministro es descrita como una red que
integra las actividades desde la consecución de la materia prima hasta la
entrega del producto terminado al consumidor final. Todos los entes
involucrados se unifican en un proceso armónico donde participan de forma
coherente para optimizar el flujo de información y productos. El reto de la integración
se genera no sólo dentro de la organización si no más específicamente de los
entes externos que tienen incidencia en el flujo de la información o de los
productos en sí. De esta manera se genera la cadena de suministro extendida
para servir mejor al consumidor final ya que un mejor servicio implica una
mejor participación del mercado, lo que en su defecto lleva a menores
costos. La velocidad y eficiencia de la
cadena de suministro implica más ventas, más órdenes de compra y más participación
del mercado. El concepto de cadena de suministro ha sufrido cambios durante el
tiempo, a 1996 solo concernía del manejo del flujo de materiales con la necesidad de incrementar sus
responsabilidades hacia el monitoreo de servicio al cliente y procesamiento de órdenes,
entre otras. La cadena de suministro adquiere cada vez más facetas guiadas al
servicio al cliente y manejo de tecnologías de la información que tengan un
impacto positivo en los tiempos de entrega y nivel de servicio. Se dan cambios a nivel de los entes que
participan en la cadena de suministro como el transporte y los clientes, en los
primeros las necesidades de flexibilidad en el volumen y peso de la carga los
han hecho ajustarse y los clientes, con metodologías como el justo a tiempo
exigen más calidad, velocidad y cumplimiento. Las tecnologías de la información
permiten que transportadores con necesidades de ofrecer economías de escala con
consignaciones de bajos volumen/peso, también ofrezcan más trazabilidad de la
carga y cuidado. En resumen se controla la carga en tránsito, las llegadas, la recepción,
acomodación y luego despacho de ésta (códigos de barra). La cadena de
suministro agrega valor, este valor se agrega mediante los beneficios que trae
una efectiva organización de la cadena. Al reducir el tiempo total de flujo se
incrementa la rotación de inventario, hay una mayor calidad del producto y la
oportunidad de ofrecer personalización para satisfacer en mayor medida las
necesidades de los clientes. Una cadena de suministro efectiva ofrece las
siguientes ventajas para el negocio: reducción del capital del trabajo, quitar
los activos de las hojas de cálculos, aceleración de los ciclos de flujo de
dinero, incremento de la rotación de inventario.
Siendo el gerenciamiento de la cadena de suministro
la nueva “religión” de la compañía, el grupo de consultorías Andersen define 7 principios para la
implementación de una cadena de suministro efectiva:
1. Segmentar
los clientes no por tipo de producto o industria si no por necesidades de
servicio.
2. Personalizar
la cadena de suministro para ajustarse a las necesidades y utilidades
provenientes de los segmentos definidos.
3. Estar
atento a señales de cambio en las demandas para tener pronósticos mas certeros.
4. Personalización
del producto, teniendo el punto de desacople lo más cerca al consumidor
posible.
5. Tener
una visión conjunta con los proveedores para minimizar costos y maximizar
utilidades para los dos en vez de incentivar la guerra del mejor precio.
6. Implementar
tecnología de la información para ayudar en el proceso de toma de decisiones en
varios niveles de la cadena y mantener un control del flujo de
materiales/productos.
7. Generar
indicadores de desempeño no solo internamente pero de todos los eslabones de la
cadena teniendo en cuenta tanto las mediciones financieras como las de
servicio.
Los programas de cadena de suministro que generan
los mejores resultados comparten ciertas características en común. Se enfocan en la demanda real generada por
los clientes en vez de probar el éxito de productos y arriesgarse en el
incremento de costos de almacenamiento. Al reaccionar frente a la demanda de
los clientes se minimiza el flujo de materias primas y producto terminado. Para
lograr manejar inventarios mínimos y una rápida entrada al mercado se
implementan técnicas como el Just In Time (producción y distribución), Quick
Response, Efficient Customer Response y Vendor Management Inventory entre
otros. Con vistas a tomar las mejores
decisiones frente a la conformación de la cadena de suministro el Miebach
Supply Chain Management Group ofrece un
acercamiento de planeación integrada que consta de cuatro elementos. Estos
elementos son el Análisis de Potencial, Estudio Conceptual, Planeación
Detallada y Gerenciamiento de Proyectos o Cambios. Esta propuesta del grupo
Miebach tiene siempre en cuenta que para alcanzar una solución óptima los tres
pilares: estrategia, ingeniería y tecnología de la información deben estar
presentes.
La cadena de suministro impacta directamente 5 áreas
del valor corporativo. Áreas como el crecimiento de las ganancias ya que una
cadena mal configurada despilfarra los recursos operativos de la compañía. Una
buena cadena de suministros permite “ordenes perfectas”, servicio post venta y
desarrollo de productos. Se reduce también el capital de trabajo, incrementando
la rotación del inventario, manejando adecuadamente cuentas por cobrar y
cuentas por pagar, minimizando el inventario de seguridad y acelerando los
flujos de caja. Se reduce también los activos fijos al asegurar a la compañía
que se tienen la cantidad adecuada de instalaciones o equipos para las
operaciones. Se minimizan impuestos al ajustar la cantidad necesaria de activos
o inclusive se da la tercerización donde es necesario. Finalmente se reducen
costos en una base diaria como también en las estrategias a mediano y largo
plazo.
Gracias a los estudios conducidos por MIT acerca de
la implementación de programas integrados de planeación de la cadena de
suministros se han registrado resultados favorables, se han evidenciado
reducciones de inventario hasta de un 50%, incremento del 40% en entregas a
tiempo, decrecimiento del 27% en tiempo de ciclo acumulativo, alcanzar el doble
de giros del inventario y a la vez alcanzar la reducción de cargos por
faltantes y un incremento del 17% en la rentabilidad.
A.T Kearney, por otro lado condujo un estadio acerca
de las desventajas producidas por una mala gestión en la cadena de
suministro. Las ineficiencias en la C.S
llevan a despilfarrar hasta el 25% de los costos operativos. Así se tenga una
margen de utilidad pequeño, de 3 o 4%, reducir en tan solo un 5% el despilfarro
en la cadena de suministros puede lograr doblar las ganancias.
La buena
gestión lleva a la reducción en el tiempo de flujo del dinero hasta un 50%,
reducción de días de inventario de seguridad también en un 50% y el incremento
del servicio al cliente.
Las áreas de oportunidad para la cadena de
suministros son diversas y tienen el potencial de generar un alto impacto en la
participación del mercado que se tiene.
Por ejemplo esta la optimización de la red de distribución, donde
configurando apropiadamente el sistema y seleccionando los puntos ideales para
cada centro de distribución, se llegan a reducciones en los costos de 20 a 30%
al instante, compuestos por la reducción en los costos de transporte y en el
cargue del inventario.
La consolidación de los envíos es un área clave
también, al organizar múltiples envíos en el mínimo de vehículos de transporte
se genera una reducción sustancial de los costos de transporte, menores lead times,
incremento en los ciclos, etc. Por otra parte, la implementación de cross
docking como alternativa al almacenamiento tradicional en bodega tiene gran
potencial para el ahorro hasta de un 25% en los costos de este tipo. El manejo
de proveedores es clave para la optimización de los procesos productivos,
teniendo grandes ventajas en todos los aspectos, financieros, de calidad,
tiempo, etc. logrando iguales y mejores productos más eficientemente. Lograr
una integración buena de los proveedores a la cadena de suministro es clave
para la eficiencia de los procesos productivos, como se había mencionado
previamente. Existen barreras que deben ser derribadas con el fin de superar
obstáculos en la integración. Estas barreras se han identificado en tres áreas
principales, como lo son: la información que se comparte entre las
organizaciones, procesos de integración y las personas mismas. Una vez se
identifiquen y se solucionen las barreras presentes se maximizara el flujo de
los productos a los clientes y minimizaran tiempos y costos, entre otros
beneficios que resultaran en mayores utilidades y participación de mercado
posiblemente.
Un aspecto clave para la aplicación de la cadena de
suministro es la voluntad de aceptar e implementar innovaciones y cambios en
los procesos productivos y logísticos. La implementación de programas y
funciones para conformar una cadena de suministros óptima debe ser llevada a
cabo por personas con experiencia, con miras a las necesidades de la empresa y
extenso conocimiento acerca del software requerido para fusionarlo con la estructura
organizacional de la empresa.
La implementación de actividades para la
optimización de la cadena de suministros es una tendencia tal como el de
calidad total hecho por los japoneses donde la reestructuración de los procesos
productivos es profunda y altamente orientada a la calidad de los productos y
minimización de errores, con métodos de control minuciosos que no permiten
posibilidades de error posteriores. En totalidad, aquellas empresas que
aplicaron supply chain management redujeron sus costos orientados a estas
actividades en un 45% en comparación a la media, mientras que los costos de
inversión en la implementación en términos de retornos fueron un 3% a 7%
menores con respecto a la media. A partir de este tipo de conocimientos como
calidad total se pueden obtener ciertos conceptos importantes para traducirlos
al manejo de inventarios tales como: manejo de calidad total, el personal como
factor de éxito, monitoreo y control meticuloso de los procesos, simplificar,
omitir e integrar.
La cadena de suministro vela por los procesos desde
la producción hasta la entrega del producto al cliente y por ende es clave para
las compañías que buscan tener una mejor posición competitiva y reducir el
tiempo del ciclo de orden-entrega. Se identifican cuellos de botella durante el
proceso y se trabajan para lograr este objetivo.
El efecto domino es un fenómeno presente cuando se
trata de la cadena de suministro, si hay una falla o un retraso en algún
eslabón, todo el resto de la cadena de allí en adelante se ve afectada
negativamente por este suceso. No
obstante, Youngberg hace énfasis en la importancia de la recolección de
información, una interpretación clara de la demanda y las necesidades del
cliente es necesaria para determinar si la implementación/reestructuración, etc
de la cadena de suministro realmente válida para el negocio. En caso de que las
necesidades del cliente no requieran de un menor tiempo de entrega o mayor
nivel de servicio se estarían incurriendo en costos y esfuerzos innecesarios.
Los costos operativos generados a lo largo de la
cadena de suministro alcanzan hasta el 75% de los costos totales, es por esta
razón que hay tanto interés en esta área, es más, este tipo de programas de
mejora están siempre entre los primeros 10 de las compañías, liderados por ejecutivos senior. Un proyecto
de consultoría tiene un costo aproximado de 15000 euros y dura 8meses, el
software necesario para la reestructuración con base en la consultoría tiene un
costo que varía entre 70,000 euros y 1,000,000.
La reestructuración de la cadena de suministro
involucra no mejoras si no cambios completos y por ende requiere gran
compromiso al nivel administrativo y excelencia a nivel operativo, además de
una relación bastante estrecha con las tecnologías de la información. Las
necesidades de estas tecnologías manejan tres periodos de tiempo, corto, largo
y más largo plazo. Al corto plazo se manejan las necesidades de día a día,
rutinarias como procesamiento de órdenes y programación de envíos. Al largo
plazo se requiere la facilitación de la planeación y soporte para toma de
decisiones tales como planeación de la demanda y elaboración del plan maestro.
Al más largo plazo se requieren herramientas que manejen varios supuestos para
generar estrategias con base en modelos y posibles escenarios donde se tomen
decisiones a futuro y se evalúen posibilidades.
El manejo de almacén debe hacerse bajo ciertos
elementos para lograr la optimización de los procesos. Se debe hacer
una revisión de todos los procesos para calidad total. El picking en
casi todos los casos es mejor hecho por humanos. El proceso de picking debe ser
diseñado conscientemente y se debe implementar la automatización en actividades
simples pero que carezcan de ergonomía.
Diseñar procesos que indiquen los errores en el sitio y no más adelante
en la línea donde se hace el control de calidad. Se deben eliminar movimientos
en el manejo de inventarios en el almacén excesivos, ya que son costosos, no
todo el inventario es igual, se debe segmentar e integrar.
Las actividades de implementación de la cadena de
suministro se organizan en las categorías de diseño, reingeniería de los
procesos de la cadena de suministro y refuerzo. Se debe hacer un diseño a largo
plazo estratégico que posicione a la cadena justo donde quiere estar en
términos de roles, cadenas de suministro, proveedores y clientes. La reingeniería de los procesos deben estar
guiados a modificar de manera adecuada el flujo de productos e información.
Posteriormente se hace el refuerzo de las áreas funcionales de la cadena de
suministro como almacenaje y transporte, incrementando la calidad y la
productividad. Para llevar a cabo estas tres actividades se hacen procesos de
análisis estratégico, especificación e implementación. El análisis estratégico esta guiado hacia el
uso de modelos que representen escenarios a futuro y generen alternativas de
solución para posibles situaciones adversas dándole apoyo al proceso de toma de
decisiones, identifica situaciones y soluciones explícitamente, determina
costos y tiempos y permite que la próxima etapa del proyecto sea planeada. La
especificación se debe hacer minuciosamente en cuanto a los sistemas, equipo, locaciones, etc donde
se generan los procesos para brindar propuestas ideales. Se hace un énfasis
lógico con respecto a las soluciones propuestas, se hace una propuesta de
solución detallada, disminuyendo costos por imprevistos, se debe obtener el
equipo adecuado y escalas de tiempo de implementación acordadas. La
implementación por su parte hace énfasis en la selección de proveedores y
equipo de trabajo como también de negociación de contratos y envíos.
Se requieren 5 dimensiones para alcanzar una cadena
de suministro efectiva, esta son: estrategia, infraestructura, proceso,
organización y tecnología.
En cuanto a la estrategia, se dice que se deben
alinear las estrategias de la cadena de suministro con la dirección del negocio
para ser competitivos y satisfacer las necesidades de los clientes. La
infraestructura de una cadena de suministro es de gran importancia ya que
define los limites físicos de la organización, se debe decidir qué actividades
o recursos se deben tercerizar y cuales asume la compañía para tener más
eficiencia. Los procesos claves de la cadena de suministro deben identificarse
para alcanzar el éxito operativo e integración por todos los eslabones de la
cadena. La organización es vital para armonizar el flujo del producto hasta los
clientes, por ende se deben analizar las actividades de clientes y las propias
para entender la manera adecuada de operar. Por último, la tecnología brinda
ventajas comparativas al facilitar que la cadena de suministro, con un flujo de
información poderoso opere a niveles de rendimiento altos.
LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
The Supply Chain
Management Process
Keely L.
Croxton.
LOS
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La
cadena de suministros integra los procesos claves de una compañía con otras
organizaciones que están dentro de esta y participan en el proceso productivo.
Es por esto que el objetivo a cumplir es lograr integrar los procesos propios
de la compañía con los de proveedores e inclusive clientes y consumidores
finales. Se identificaron 8 procesos elementales en la cadena de suministros
por parte del Global Supply Chain Forum. La definición de estos 8 procesos
claves está guiada a suministrar información a los directivos de las empresas
apropiada para la implementación de una cadena de suministros eficiente.
Con
la visión de reducir costos en mente el próximo paso es controlar los procesos
por las diferentes compañías que interactúan en la cadena. Al lograr esto
también se mejorara la calidad de los productos como también el tiempo de
entrega de estos. Las compañías más productivas serán aquellas que logren
establecer relaciones con sus proveedores y clientes mucho más estrechas,
innovando en los diferentes procesos y reestructurándose de acuerdo con las
necesidades de la cadena de suministro. Se requieren implementar funciones
clave para lograr estandarizar la integración de la cadena de suministro, el
Supply Chain Forum los define como ocho elementos. Estos elementos son: gestión
de servicio, gestión de relaciones con los clientes, gestión de la demanda,
orden de cumplimiento, gestión de flujo, gestión de la relación con
proveedores, desarrollo de producto y comercialización y por último la gestión
de devoluciones.
Todas
las entidades dentro de la cadena de suministro deben tener en cuenta estos
ocho elementos, no solo competen a la organización que elabora el proceso
productivo como tal si no a sus proveedores también. El sector productor
(manufacturero) se encuentra compuesto por una serie de áreas como lo son
marketing, investigación y desarrollo, finanzas, producción, compras y
logística. Cada uno de los procesos nombrados tiene dos énfasis, estrategia y
operación, la primera orientada a la planeación y la segunda al control de los
procesos una vez se han implementado los diseños.
La gestión de la
relación con los clientes tiene 5 subprocesos donde se identifican clientes
claves y clientes que hacen parte de la misión de la compañía. Se hacen
acuerdos con estos clientes en cuanto a productos y servicios para satisfacer
sus necesidades en una mejor manera y mejorar la satisfacción de este. En el
nivel estratégico se revisan las estrategias corporativas como también de mercadeo
para identificar los consumidores mas importantes. Luego se identifican los
criterios para clasificar a los consumidores y por ende ofrecerles a esos
segmentos productos y servicios que satisfagan en mayor medida sus necesidades.
Los criterios que se utilizan son por ejemplo, potencial a futuro del
crecimiento, rentabilidad, cuota de mercado, márgenes, etc. Se personaliza en
mayor o menor media el producto para alcanzar los estándares pautados por los
clientes creando una diferenciación con respecto a la competencia. En el nivel
operativo apunta a satisfacer los acuerdos logrados estratégicamente con los
clientes. Siete sub procesos componen este nivel: clasificación y agrupación de
los clientes, establecimiento de equipos de gestión, distribución de las
funciones y seguimiento de los indicadores de gestión, retroalimentación para
producción y ventas, se realizan acuerdos entre equipos y clientes, se
implementan estos acuerdos y se generan indicadores de esta labor.
La
gestión de servicio al cliente esta dirigida a satisfacer las necesidades de
información de los clientes como por ejemplo el estado de la orden,
disponibilidad de inventario, etc y administrar los acuerdos pautados entre
equipos y clientes. En el nivel estratégico, esta función se dirige a la
planeación de la gestión de los acuerdos frente a los productos y servicios
ofrecidos. Se generan los requerimientos de los clientes y se planean los
planes para dar respuesta a estas necesidades mediante el uso de recursos tales
como tecnología. Se establece también una forma de medición del proceso para el
desempeño para hacer luego análisis de debilidades y fortalezas como también de
riesgos y oportunidades. En el nivel operacional este proceso identifica los
requerimientos de los clientes (eventos) y gestiona con respecto a las
operaciones de la compañía. Se evalúan posibles alternativas para dar solución
a los eventos de la manera mas eficiente internamente y para el cliente. Por
último se lleva el control del proceso donde se registran datos de la manera en
que se lleva a cabo el proceso para un futuro medir la efectividad de las
implementaciones estratégicas.
La
gestión de la demanda busca hacer una gestión efectiva del análisis de demanda
con respecto a la capacidad de satisfacer esta misma. En el nivel estratégico
se establecen los pronósticos adecuados a raíz de los registros históricos en
las diferentes funciones requeridas. Luego se genera un diagrama de flujo para
la información de la empresa, posteriormente se determina la manera en que se
hará el balance entre la demanda y la producción teniendo en cuenta la
configuración de la cadena de suministro y hallar cuellos de botella y otros
problemas de capacidad. Se prevén problemas que pueden generarse y se proponen
soluciones. También se generan planes de contingencia frente a externalidades
que puedan ocurrir. Los indicadores de gestión y registro también son
implementados. En términos operativos se elabora el pronóstico mediante los
registros adecuados de mercadeo identificando los errores frente a la demanda
real y haciendo los ajustes pertinentes. Se genera la planeación agregada para
producción teniendo en cuenta la necesidad de flexibilidad y de reducir
variabilidad en los procesos. Finalmente se deben realizar los registros y
controles pertinentes de la gestión.
El
proceso de cumplimiento de las órdenes es vital en cuanto a la satisfacción de
los clientes que es dado por la integración entre la producción, la distribuida
y las estrategias establecidas por parte de mercadeo. La empresa manufacturera
debe buscar establecer relaciones estrechas con los demás participantes de la
cadena de suministro con el fin de reducir costos y generar más satisfacción a
los clientes. En términos estratégicos los encargados de este proceso hacen un
análisis de las estrategias de mercadeo, configuración de la cadena de
suministro y la interfaz establecida con el cliente para estas funciones. Una
vez se identifican las ordenes a cumplir se determinan los demás requerimientos
de servicio al cliente y las capacidades y tiempo de respuesta. Se evalúan las
redes logísticas conformadas para disminuir los costos del producto. Se
establecen las organizaciones de los centros de distribución y de manufactura y
se asignan las tareas para llegar con los productos apropiados a los clientes.
Se define el plan para cumplir órdenes, segmentando o definiendo
individualmente a los clientes. Se hacen luego las mediciones apropiadas de los
indicadores. Operativamente se dan funciones especificas para las órdenes de
los clientes y se describen el tipo de órdenes que son, como por ejemplo
generadas, ingresadas, procesadas, documentadas, etc. Para el procesamiento de
la orden se debe generar y comunicar por parte de servicio al cliente. Luego se
reciben y se editan las ordenes y se pasan a servicio al cliente y gestión de
la demanda. Por último se revisan tanto inventario como crédito y se procesa la
orden. El equipo de órdenes que son cumplidas hace el papeleo pertinente y
confirma entregas y pagos.
El gestión de
flujo de manufactura involucra todo lo que tiene que ver con la elaboración de
productos para cumplir con las demandas de los clientes. Estratégicamente se
identifica la infraestructura requerida para cumplir con las órdenes emitidas
por los clientes. Se revisan las estrategias de logística, producción, mercadeo
y compras para mejorar el proceso de manufactura mediante la implementación de
tecnología requerida. Se determina que tan flexible es el área de producción y
la cadena de suministro para determinar restricciones en estas dos partes y se
determinan políticas de calidad. Se determinan además las estrategias de
negocio como push o pull. Operativamente se determina el tiempo de manufactura
y se desarrolla el plan maestro. Se establecen las prioridades de manufactura y
se establece la asignación de turnos para la producción. Se hacen BOM y MPR.
Finalmente se mide el desempeño del área de manufactura.
La gestión de
las relaciones con los proveedores tiene como fin la eficiencia de procesos y
reducción de costos. Con una menor cantidad de proveedores cercanos se
mantienen relaciones mas estrechas y mayor confianza, con los otros se
mantienen relaciones plenamente profesionales y se utilizan cuando es realmente
necesario. Se mantienen acuerdos con los proveedores y la administración de
estos acuerdos es la prioridad de este tipo de gestión. Estratégicamente se
segmentan los proveedores y se desarrollan acuerdos con estos que logren mutuo
beneficio. Se clasifican los proveedores con respecto a los criterios definidos
por la empresa de acuerdo a sus necesidades, como por ejemplo la rentabilidad,
nivel de servicio, estabilidad, calidad, etc. En cuanto a lo operativo, una vez
se determinan las características de los proveedores y se organizan en
categorías junto con el grado en que se personaliza los servicios y acuerdos,
se llevan a cabo los acuerdos de productos y servicios adecuados. Se debe
analizar el impacto de los proveedores en la rentabilidad de la compañía y por
ende clasificarlos de manera apropiada según su nivel de importancia como
también el de los segmentos en que se mueven los proveedores.
La
comercialización de los productos y su desarrollo es de vital importancia para
el éxito a largo plazo de una compañía manufacturera. Este éxito de la compañía
se verá afectado por el tipo de productos que sean desarrollados y la manera en
que estos sean introducidos al mercado. La innovación de productos es vital
para incrementar ventas y ganar participación del mercado, como también la
manera en que estos se distribuyen, ya que uno sin lo otro no puede alcanzar el
éxito que se espera. Estratégicamente se deben analizar los procesos de
abastecimiento, de producción y de mercadeo para entender como se ve el producto afectado en estas áreas.
Mercadeo debe ofrecer planes estratégicos para atraer los clientes a los productos
ofrecidos. Es por esto que se debe tener una relación las áreas encargadas de
la gestión con el cliente para proveer a aquellos que diseñan y manufacturan de
la información necesaria acerca de la percepción de los clientes y por ende
generar ideas aterrizadas que tengan potencial bajo estos criterios. Se deben establecer lineamientos de cómo se
va a proceder frente al desarrollo del producto y encontrar posibles problemas
y restricciones al proceder. Se proponen formas de medir la gestión posteriormente.
De manera operativa se generan ideas para nuevos productos mediante las guías
establecidas por la parte estratégica, se llevan a cabo asesorías por parte de
mercadeo, de acuerdo con la información que estos han recibido de los clientes
y con los clientes mismos a la vez. Luego se determina si los canales de
distribución y demás aspectos de la logística que ya están diseñados son
apropiados al igual que la planta. Se elabora una interfaz para manejar las
relaciones entre los clientes y los proveedores. Puede que el personal
participe en el desarrollo del producto en cualquiera de sus etapas. El equipo
determina entonces que tanto producto se puede suministrar a los pedidos
teniendo en cuenta proveedores, proceso de manufactura y relaciones con el
cliente. Habiendo organizado todos estos aspectos de la logística y producción
del bien, se genera el despacho de este y se recolectan datos que den fe del
desempeño de este en el mercado como ventas, devoluciones, entre otras.
La
gestión de las devoluciones es vital dentro de la cadena de suministros ya que
se realiza una logística reversiva donde en vez de entregar los productos desde
la fabrica se recogen y llegan hasta esta de nuevo. Las devoluciones pueden
inclusive, siendo manejadas efectivamente representar un punto de de
diferenciación importante frente a otras empresas, incrementando la
competitividad. Se deben tener en cuenta las implicaciones legales para
establecer las funciones estratégicas en el desarrollo de productos y en el
inventario de estos. Se busca minimizar la devolución de productos, lo cual se
llama gatekeeping. Esta minimización se hace mediante una apropiada manufactura
y venta. El gatekeeping es la proyección de los productos que resultaran
defectuosos y devueltos a la fábrica en el primer paso de la logística inversa.
Se definen como serán devueltos estos artículos dependiendo de adonde vayan a
ir y desde donde. En términos operativos
se hacen las operaciones de día a día de la devolución de artículos desde que
se hace una solicitud de devolución por parte de un cliente y se designa el
camino que seguirá este para llegar otra vez a la fábrica con su autorización
respectiva. Luego se dan los procesos de verificación e inspección teniendo en
cuenta la integridad del producto. Las personas encargadas del procesamiento de
las órdenes y su cumplimiento participan activamente para llevar el producto a
la bodega. Una vez procesados, los clientes que enviaron el producto son
notificados y luego se analizan y registran las causas de la devolución y los
indicadores de gestión de este proceso.
La
implementación de la cadena de suministro comprende varios procesos como se ha
identificado en lo previamente mencionado, se debe analizar e identificar los
eslabones de la cadena más importantes, con los cuales se deben establecer
relaciones más estrechas, identificando el tipo y el nivel de integración que
se alcanza con este eslabón precisamente. El objetivo en general es generar más
valor, reduciendo los costos y maximizando el servicio al cliente. Una vez se
implementa una configuración de una cadena de suministro se cambia el enfoque
de la empresa, de uno plenamente funcional a uno en que se comprenden la
empresa como tal y las demás que se encuentran en la cadena. Una implementación
exitosa de la cadena se da gracias a un liderazgo y soporte claro por parte de
los directivos donde hay compromiso a generar cambios que sean requeridos y
adecuados para el negocio. Se deben llegar a acuerdos en cuanto a la visión de
la cadena y los procesos más vitales para esta. Se necesita un grado alto de
envolvimiento y compromiso para lograr los cambios que en muchos casos no son
simples ya que toca modificar estructuralmente y estos cambios pueden llegar a
ser bastante traumáticos. Se deben
también alcanzar las metas propuestas para lograr genera el cambio necesario
dentro de la empresa. Aquí se involucran tanto los directivos de la parte
administrativa y estratégica como el personal operativo ya que es un trabajo
conjunto que debe hacerse para lograr la constitución de una cadena de
suministro eficiente, que genere un alto grado de valor y represente mejoras
sustanciales para la empresa, los proveedores y sus clientes.
jueves, 11 de octubre de 2012
Juan Confundido
Respecto
a la exportación de producto terminado a grandes clientes Juan debe identificar
cuáles son las normas que se usan a la hora de hacer negocios en el exterior.
Debe, de acuerdo a los criterios definidos, evaluar los Incoterms que más valor
le genere al cliente y a Cremaíz S.A. para poder lograr un posicionamiento
logístico del producto adecuado para mejorar la sostenibilidad de la empresa en
el exterior.
Debe
controlar el proceso logístico de la distribución internacional, conocer el
costo de colocar su producto en el local del importador, colaborar con los
procesos de toma de decisiones y diseño del canal de distribución identificando
operadores logísticos, sugiriendo evaluación de transportistas, rediseño de
envase, empaque y embalaje para mejor adecuación del producto y analizar costos
no considerados por los importadores. Sobre todo la confiabilidad del tiempo de
entrega de acuerdo con sus elecciones.
Juan
debe hacer un monitoreo constante a la logística de distribución porque el
mercado de servicios de transporte es inestable debido a los ajustes hechos por
las necesidades de los clientes (exportador/importador) y la tendencia a la baja de los fletes cuando
los envíos crecen. Juan también debe
estar muy atento al marco de acuerdos de libre comercio (NAFTA, MERCOSUR, Pacto
Andino y otros) porque estos incrementan la disponibilidad de servicios de
carga aérea.
Puede
establecer un sistema de contabilidad analítica de los costos de esta
distribución física, que estaría a disposición de la unidad estratégica de
logística como base de información para la planeación, y poner énfasis en los
costos directos y el tiempo en tránsito. Esto ofrece un amplio rango de estudio
de indicadores de desempeño de pedidos atendidos, tiempo de procesamiento,
devoluciones, almacenamiento, gestión de inventarios y hasta gestión de tráfico
de entregas.
Realizar
periódicamente el costo logístico total, especialmente si va a exportar por
barco, bajar los fletes mediante un enlace marítimo conducirá a mayores costos
de capital en el inventario, y mejorar el servicio al cliente para bajar los
costos de las ventas perdidas exigirá mayores costos en inventario o en
transportes más rápidos.
Considerar
alianzas estratégicas con operadores logísticos para mejorar el desempeño del
canal de distribución internacional, especialmente si se atiende a un conjunto
de importadores dentro de un mismo espacio. De pronto pensar en una integración
de una operación consolidada con un transportista que redistribuye la mercancía
sobre uno o varios puertos de entrada y una empresa de servicios de
almacenamiento y distribución.
Juan,
a pesar de ser nuevo en su cargo, tiene una gran ventaja frente a otras
empresas, pertenece a la Asociación Nacional de Industriales lo cual le ayuda
en cuanto análisis de problemas se trata y así encontrar soluciones comunes
para cadenas de distribución física internacional y mercados meta.
Una posible solución ante la situación de cambio que se está dando
es la contratación de una empresa consultora que logre generar propuestas para
la cohesión entre áreas y cargos. Frecuentemente, la opinión de un tercero que
se encuentre por fuera del sistema es valiosa ya que con mayor facilidad se
puede ejecutar un análisis DOFA y lograr una mayor exactitud. Teniendo en
cuenta también que la empresa se encuentra aumentando el volumen de producción
y por ende el incremento en inventarios, envíos, órdenes de compra y factura,
cuentas por cobrar, etc. será abismal, se da la necesidad de implementar una
configuración de red de distribución apropiada y estas labores requieren mucho
procesamiento de información, un acompañamiento en los procesos logísticos por
parte de profesionales especializados es prudente si no se cuenta con un know
how dentro de la empresa. El malestar más grande es como se la plantea la
visión del negocio por parte del presidente de la compañía, el cual es de
reducir lead times y costos a la vez al mínimo con una alta respuesta al
mercado y el no entiende cómo lograr este objetivo con solo la integración
entre mercadeo y manufactura principalmente. El flujo coherente de información
entre las áreas es vital, pero al ya estar en el proceso de implementación de
una tecnología esto será cada vez mas fácil si se hace de una manera apropiada
y se le da un uso óptimo. No obstante, que se plantee llegar a los mínimos deja
un margen gigantesco para otros sucesos que pueden afectar la calidad o imagen
del negocio, como buscar transportes más baratos a cuestas de la seguridad por
ejemplo (guerra de tarifas y fletes). Un diseño logístico con los costos y
tiempos adecuados para las actividades es necesario y este panorama del negocio
debe ser interiorizado para el éxito de la empresa en su expansión. Partiendo
del hecho de que Juan Confundido entro a la Reunión de la Andi en busca de
respuestas a sus necesidades y no de tomar ideas o generar propuestas por sí
mismo para alcanzar soluciones para su problema basándose en la realidad de su
empresa es necesario que se genere un análisis a profundidad del momento que vive
la empresa, ventajas, desventajas y la proyección a futuro de sus necesidades.
Sólo de esta manera se podrán generar actividades logísticas coherentes y los
modelos presentados por otras compañías no son ideales con esta visión en
mente, solo bases con necesidades de muchos ajustes. A pesar que estos procesos
se pueden establecer desde el interior de la empresa, con el personal
disponible, la presión de tiempo frente a la implementación de una logística
integrada en un corto plazo la tercerización de los diseños y ajustes que se
deben hacer es una alternativa más que viable, ya que los costos en pérdidas,
errores y estrategias a corto, mediano y largo plazo que se pueden dar sin el
acompañamiento especializado pueden superar fácilmente a los costos de una
consultoría.
Para
Juan el tema de logística de transporte es un tema conocido, él sabe muy bien
como “sacar” los productos de la fábrica debido a su larga trayectoria en el
área.
Para
lograr este objetivo se debe hacer lo que dice Diego Valverde: la logística
integra cada una de las áreas de la empresa para que de esta manera se ponga en
común un sistema de información al cual todos puedan acceder y saber en que
condición se encuentra cada proceso y de esta manera el área que lo necesite le
saque el mejor provecho, y de esta manera reforzar la operación o la actividad
en cuestión.
Para
poder hacer una distribución de manera efectiva se debe tener como se dijo
anteriormente un sistema integrado de información que nos permitirá sacar las
siguientes ventajas, por un lado las personas de transporte saben cuándo se
terminara de fabricar los productos que necesitan distribuir, lo que les
permite saber para cuando y que capacidad de transporte se debe tener, por otro
lado, si pueden tener acceso al almacén de producto terminado por ejemplo saben
que productos exactamente deben
transportar. Interpretando todo esto el sistema integrado de información nos
permite saber exactamente que se debe transportar y que transportes elegir,
todo esto para no ir a incurrir en costos innecesarios contratando transporte
que exceda la capacidad transportada, o que no cumpla con las especificaciones
para transportar un producto y que este se pueda dañar.
Otra
de las grandes ventajas de tener un Sistema integrado de información es que
como la información es en tiempo real entonces esto nos permite tomar
decisiones de manera más rápida, que en este caso es lo que la empresa busca; esto
nos permite tener un lead time mucho más bajo porque no hay tiempos muertos
mientras los medios de transporte sean alistados después de haber liberado la
carga del almacén. Otro punto que se debe abordar es que entre menos “viajes”
se deban hacer desde la fábrica a los centros de distribución o desde la
fábrica a los clientes, el costo de transportar los productos terminados va ser
menor.
Definitivamente
en esta sección Juan debe tratar de que las áreas estén conectadas a través de
modernos sistemas de información por un lado y por otro que la gestión del
transporte sea planificada de manera a que se reduzca la cantidad de recorridos
que hacen los camiones (ya sea transporte de la empresa o alquilado).
Suscribirse a:
Entradas (Atom)