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miércoles, 21 de noviembre de 2012
jueves, 8 de noviembre de 2012
martes, 6 de noviembre de 2012
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
La administración de la cadena de
suministro (SCM) a pesar de que es un concepto muy amplio, y ahora en estos
tiempos muy famoso, tiene un gran problema: la falta de una definición aceptada
universalmente, la falta de evidencia empírica que soporte los beneficios que a
esta se le atribuyen.
La competencia ya no es entre
empresas individuales sino que va se está incrementando entre cadenas de
suministros. Los beneficios de formar alianzas globales se basan en entender
cómo puede ser la SCM aplicada exitosamente incluyendo la implementación del
retorno a la inversión y retorno a los bienes. “Últimamente el objetivo de la
SCM es alcanzar mejor rentabilidad agregando valor y crear eficiencia, así
aumentar la satisfacción del cliente.” La disminución de costos como resultado
de reducción de despidos, niveles bajos de inventario, cortos tiempos de
entrega y reducción en la variabilidad de la demanda. Mejor uso de capacidades
internas y externas creando una cadena de suministros sin problemas pasando de
competencia entre compañías a competencia entre cadenas de suministros.
Problemas: Uno de los mayores
problemas de la SCM como ya se mencionó es la falta de una definición aceptada
universalmente porque lo que se tiene son ejemplos de compañías centradas en un
solo campo (Toyota, Nissan) Así, los administradores pertenecientes a otras
industrias no tienen ningún fundamento teórico que pueda favorecer su
situación. Otro gran problema es la falta de una definición universalmente
aceptada de lo que es SCM porque generalmente se usa como sinónimo de
logística, administración de operaciones o compras, o combinaciones de estas.
“Sin la adopción de una definición uniforme aceptada por los investigadores, la
confusión continuará para dificultar el estudio y posible desarrollo de la
SCM.”
Algunas definiciones:
·
Council of Supply Chain Managment Professionals
(CSCMP): “Abarca la planeacíon y administración de todas las actividades
involucradas en el abastecimiento y obtención, conversión, y todas las
actividades de Gestión Logística. También incluye la coordinación y
colaboración con socios del canal, sean proveedores, intermediarios, terceros y
clientes. En esencia SCM integra administración de la demanda y suministro
dentro y a través de las compañías.”
·
Global Supply Chain Forum (GSCF): “SCM es la
integración de los procesos claves del negocio desde el usuario final a través
de proveedores de productos, servicios e información que agregan valor para los
clientes y otras partes interesadas. SCM no es una función del negocio, es un
nuevo modelo de negocio necesario para el éxito de una organización y todos los
pertenecientes a la organización deben estar involucrados.”
·
Stock and Boyer (2009): “La administración de
una red de relaciones dentro de una firma y entre organizaciones interdependientes
y unidades de negocio consiste en proveedores de material, compras,
instalaciones productoras, logística, mercadeo, y sistemas relacionados que
facilitan el flujo de materiales, servicios, finanzas e información desde el
productor original hasta el cliente final con los beneficios de valor agregado,
maximizando la rentabilidad a través de eficiencia, y logrando la satisfacción
del cliente.”
Los
proveedores de algún producto en específico o de alguna línea de producción de
la cadena desde la materia prima hasta el consumidor final; dado que una cadena
de suministro es una red de compañías o unidades de negocio independientes,
desde el proveedor principal hasta el consumidor final, la administración de
esta red es un reto completo para los académicos e investigadores.
Existen algunos marcos de
referencia, desarrollados por los investigadores y practicantes, para la SCM:
·
Supply Chain Operations Reference (SCOR):
“Provee un único marco que enlaza procesos de negocio, métricas, las mejores
prácticas y características tecnológicas en una estructura unificada para
apoyar la comunicación entre socios de la cadena de suministro y mejorar la
efectividad de la SCM y sus actividades de mejoramiento.” Captura la
configuración de la cadena de suministro, mide el rendimiento de la cadena de
suministro y lo compara con objetivos internos y externos, realinea los
procesos de la cadena de suministros y mejores prácticas para cumplir lo que no
se ha logrado o cambiar los objetivos del negocio. Tiene tres niveles de los
cuales el primero define el alcance del modelo, el segundo implementa
operaciones estratégicas, el tercero define las entradas, salidas y flujos de
cada elemento y el cuarto define la implementación de prácticas específicas de
la SCM.
·
Global Supply Chain Forum (GSCF): Este marco
identifica ocho procesos clave que forman la base de la SCM: administración de
las relaciones con los clientes, administración del servicio al cliente,
administración de la demanda, administración del flujo de manufactura, administración
de las relaciones con los proveedores, desarrollo del producto y
comercialización y gestión del retorno. De estos procesos, la : administración
de las relaciones con los clientes y la administración de las relaciones con
los proveedores proveen enlaces cruciales con las compañías externas dentro de
la cadena de suministro. Cuando todos los mecanismos de coordinación están en
correcto funcionamiento el resultado es una eficiente y efectiva cadena de
suministro.
·
Collaborative Planning, Forecasting, and
Replenishment (CPFR): el objetivo es intercambiar información interna
seleccionada a través de un servidor web para proveer vistas más confiables y a
largo plazo de la demanda dentro de la cadena de suministro, lo que incluye
beneficios como incremento en ventas, reducción del inventario, y mejor
servicio al cliente, para los minoristas y productores. Se divide en dos
etapas, la primera es planeación e involucra un acuerdo y desarrollo de un
conjunto de planes de negocio entre proveedores y clientes, la segunda es el
pronóstico de la demanda y el suministro que involucra la creación de ventas y
ordenar los pronósticos.
·
The Mentzer Framework: define la SCM como “La
sistemática, coordinación de la estrategia de las funciones de negocio
tradicionales y tácticas a través de estas dentro de una compañía particular y
a través de los negocios dentro de la cadena de suministro, para mejorar el
rendimiento a largo plazo de las compañías individuales y de la cadena de
suministro como un todo. La cadena de suministro es vista como una tubería,
ilustrando el flujo de la cadena de suministro, la coordinación interfuncional
de funciones de negocios tradicionales y la coordinación entre socios de la
cadena de suministro desde los proveedores de los proveedores hasta los
clientes de los clientes.
Algunos términos:
·
Supply Chain Collaboration: el objetivo de una
cadena de suministro colaborativa es obtener una ventaja competitiva al mejorar
el rendimiento de toda la cadena a través de aproximaciones holísticas en vez
de mejorar cada enlace independientemente. Al sincronizar la cadena de
suministro se logra mejorar el servicio al cliente, costos más bajos y
utilidades más altas, mejorar la flexibilidad, mejor uso de los recursos,
acortar y mejorar los retrasos y elevar la calidad y desarrollo de la
competencia al crear competencias a largo plazo. A nivel operacional ejemplos
de colaboración incluye colaboración diaria, algún tipo de rutina, actividades
transaccionales. A nivel táctico involucra actividades para el control y la
coordinación del flujo de bienes así como varios flujos de información; a este
nivel puede liderar la reducción de la incertidumbre al crear transparencia y
patrón de demanda visible río arriba de la cadena de suministro. A nivel
estratégico podría involucrar actividades para influir la dirección futura de
la cadena de suministro de una manera colaborativa, mediante responsabilidades
compartidas entre los diferentes actores.
·
Supply Chain Integration: el objetivo de la
integración de la cadena de suministro es mejorar la eficiencia total del
proceso y la efectividad a través de los miembros de la cadena de suministro. A
veces se interpreta como un alto nivel de colaboración donde las partes
involucradas actúan como una sola entidad dentro de una gran empresa. Uno de
los beneficios establecidos de la integración es la habilidad de la red para
diseñar productos de manera más rápida, con alta calidad y costos bajos
comparados con los de una solo compañía. La integración puede añadir experticia
e información considerando nuevas ideas y tecnologías en cada socio del
sistema. Puede ayudar a identificar problemas y soluciones al mismo tiempo,
facilitar la exportación y reducir la complejidad de varios proyectos. Un gran
problema es que existen varios tipos de integración: la primera es la
integración y coordinación del flujo físico de productos entre proveedores,
productores y clientes; la segunda es la integración y coordinación de
tecnologías de información e información río arriba en la cadena de suministro.
Otra dimensión de la integración de la cadena de suministro esta relacionada
con el alcance de ésta, naturaleza y número de compañías incluidas en la cadena
de suministro integrada. La integración puede darse entre compañías y clientes;
entre compañías y proveedores; entre compañías, clientes y proveedores pero de
forma separada o en un solo flujo; entre compañías, clientes y proveedores pero
sin un flujo específico; y entre más de tres partes de la cadena de suministro
como los proveedores de los proveedores y sus clientes.
·
Sustainability (Sustainable SCM): “Desarrollo
que conoce la necesidad del presente sin comprometer la habilidad de futuras
generaciones de conocer sus necesidades.” Simultáneamente considera y balancea
objetivos económicos, ambientales y sociales. Sugiere que, en la intersección
entre el rendimiento social, ambiental, y económico son actividades que una
organización puede contratar, lo que no solo es benéfico desde un punto de
vista social y ambiental sino también en un sentido económico y resulta en una
ventaja competitiva para la firma. Sustentabilidad como parte integrada de una
estrategia. Cultura organizacional profundamente arraigada, conciencia
organizacional, valores y ética. Gestión de riesgos, plan de contingencia,
interrupción de suministros, cadenas de suministros ajenas. Transparencia,
contratación de terceros, operaciones de suministro.
Discusión
Mientras los académicos están de
acuerdo que la SCM incluye la integración y la colaboración entre los socios de
la cadena, todavía existe una falta de una definición comúnmente aceptada, así
como marcos comúnmente aceptados variando conceptualizaciones de cómo SCM
debería ser definida. Adicionado a esto, hay otros temas que se deben discutir:
·
Dyadic Not Supply Chain: siempre se habla sobre
toda la cadena o la red, desde materias primas hasta el consumidor final, pero
hay una discusión de aspectos más concretos de la SCM, el enfoque parece
cambiar la manera de hacer los procesos internos, o una relación estrecha más
eficiente y efectiva. En realidad la investigación y la práctica no parece
extenderse más allá de una relación estrecha.
·
Process Management before Supply Chain
Management: Los marcos SCOR, GSCF y CPER promueven la colaboración entre
organizaciones. En CPER la colaboración usualmente se da dentro de cierta
interfaz, como una herramienta web, mientras que SCOR y GSCF enfatizan la
importancia de las conexiones dentro de la misma organización. Es bien sabido
que las organizaciones tienen que gestionar muy bien sus procesos internos
antes de gestionar conexiones entre otras organizaciones. La orientación de
procesos es importante desde que las capacidades de agregar valor de una
organización dependen de cómo son gestionados procesos entre las
organizaciones. Otra razón principal para la orientación de los procesos es
pasar desde una estructura funcional y objetivos funcionales a incrementar el
enfoque al cliente y reducir el riesgo de sub-optimización.
·
Measurements and Benchmarking: algunos sistemas
de medición no solo ignoran la visión del proceso de una organización sino
también que pueden ser contraproducentes. Por lo tanto, las organizaciones
deben esforzarse en el desarrollo de procesos basados en sistemas de medición.
Algunas empresas e industrias difieren en su enfoque, métrica, y procesos, lo
que puede hacer difícil llevar a cabo una comparación significativa sin
procesos estandarizados.
·
Standards: muchos autores han sugerido que SCM
requiere estandarización de procesos de negocio para crear una terminología
común y ser capaz de enlazar procesos. Aún los estándares industriales para
procesos/SCM están en desarrollo con pocos estudios conducidos.
·
Relationships: algunos de los retos más
discutidos de las relaciones son la confianza y el compartir información. Casi
todos los marcos de SCM están afectados con temas relacionados con confianza
dentro de las cadenas de suministro. Significativamente las relaciones
integradas y colaborativas no puden, y no deberían, ser establecidas con todos
los socios en la cadena de suministro como lo requieren compromisos a largo
plazo entre las partes involucradas y, a este nivel de colaboración, las
compañías comparten información vital y estratégica.
Conclusiones
SCM ha cobrado importancia en las
últimas décadas y hay muchos indicadores que pronostican un crecimiento
importante en las siguientes. Los beneficios de SCM y las condiciones
necesarias para lograr estos beneficios, como la gestión de procesos y la
funcionalidad entre compañías, el énfasis en la satisfacción del cliente, la
orientación a los procesos, y el intercambio de información se han discutido
durante mucho tiempo. SCM tiene muchos problemas como la definición comúnmente
aceptada de vital importancia en el desarrollo de la teoría y práctica del SCM.
Mientras muchos académicos están
de acuerdo que SCM incluye ciertos conceptos clave, como la integración y la
colaboración/cooperación entre los miembros de la cadena, estos conceptos no
están muy bien definidos (con múltiples significados) para investigadores y
practicantes. Claramente los conceptos mencionados son de vital importancia
para SCM pero aun falta que puedan estar mejor definidos. Adicionalmente,
conceptos como sostenibilidad, por ejemplo, probablemente serán más importantes
en el futuro. Otras dimensiones, como la globalización, tendrán un impacto
significativo sobre muchas organizaciones y se adaptaran a las condiciones
globales. Los sistemas de información y las tecnologías de información tendrán
un crecimiento importante.
Por todas estas razones, las
comunidades de investigadores y practicantes deben estar advertidas de los exagerados reclamos concernientes a la
SCM. Existe una falta de investigación empírica para confirmar el estado de los
beneficios de SCM. Aunque la mayoría estará de acuerdo sobre la importancia de
los beneficios de SCM, de alguna manera SCM no parece ocurrir muy seguido en la
práctica. Parece que las organizaciones tienen grandes dificultades en el paso
de la teoría a una buena implementación y puesta en práctica de SCM. En algunos
casos no se tiene flujos optimizados, o redes de organizaciones integradas, en
realidad los marcos y sus correspondientes terminologías últimamente tratan con
compañías para desarrollar relaciones más estrechas. Se necesitan
aproximaciones metódicas para la implementación de SCM y se necesita
investigaciones basadas en lo empírico
para continuar desarrollando este campo y explorar conceptos
relacionados con él. Esto requerirá grandes esfuerzos, aplicando proyectos de
investigación cualitativos y cuantitativos para mayor profundidad en el
análisis de los conceptos y poder avanzar en aplicaciones prácticas y teóricas.
Un aspecto adicional que requiere
discusión es el reto de diseñar, desarrollar y gestionar procesos entre
organizaciones que todavía están luchando por el desarrollo de una buena
administración de los procesos internos que manejan. La gestión de procesos es
un prerrequisito de la administración de la cadena de suministro. Por último,
la administración de la cadena de suministro es algo complejo porque no tiene
roles ni reglas definidas, no tiene sistema de medidas o reconocimiento alguno,
entonces, ¿cómo puede tal estructura ser administrada?
GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMISTRO
Supply Chain Management
Sotiris Zigiaris
La cadena de suministro es descrita como una red que
integra las actividades desde la consecución de la materia prima hasta la
entrega del producto terminado al consumidor final. Todos los entes
involucrados se unifican en un proceso armónico donde participan de forma
coherente para optimizar el flujo de información y productos. El reto de la integración
se genera no sólo dentro de la organización si no más específicamente de los
entes externos que tienen incidencia en el flujo de la información o de los
productos en sí. De esta manera se genera la cadena de suministro extendida
para servir mejor al consumidor final ya que un mejor servicio implica una
mejor participación del mercado, lo que en su defecto lleva a menores
costos. La velocidad y eficiencia de la
cadena de suministro implica más ventas, más órdenes de compra y más participación
del mercado. El concepto de cadena de suministro ha sufrido cambios durante el
tiempo, a 1996 solo concernía del manejo del flujo de materiales con la necesidad de incrementar sus
responsabilidades hacia el monitoreo de servicio al cliente y procesamiento de órdenes,
entre otras. La cadena de suministro adquiere cada vez más facetas guiadas al
servicio al cliente y manejo de tecnologías de la información que tengan un
impacto positivo en los tiempos de entrega y nivel de servicio. Se dan cambios a nivel de los entes que
participan en la cadena de suministro como el transporte y los clientes, en los
primeros las necesidades de flexibilidad en el volumen y peso de la carga los
han hecho ajustarse y los clientes, con metodologías como el justo a tiempo
exigen más calidad, velocidad y cumplimiento. Las tecnologías de la información
permiten que transportadores con necesidades de ofrecer economías de escala con
consignaciones de bajos volumen/peso, también ofrezcan más trazabilidad de la
carga y cuidado. En resumen se controla la carga en tránsito, las llegadas, la recepción,
acomodación y luego despacho de ésta (códigos de barra). La cadena de
suministro agrega valor, este valor se agrega mediante los beneficios que trae
una efectiva organización de la cadena. Al reducir el tiempo total de flujo se
incrementa la rotación de inventario, hay una mayor calidad del producto y la
oportunidad de ofrecer personalización para satisfacer en mayor medida las
necesidades de los clientes. Una cadena de suministro efectiva ofrece las
siguientes ventajas para el negocio: reducción del capital del trabajo, quitar
los activos de las hojas de cálculos, aceleración de los ciclos de flujo de
dinero, incremento de la rotación de inventario.
Siendo el gerenciamiento de la cadena de suministro
la nueva “religión” de la compañía, el grupo de consultorías Andersen define 7 principios para la
implementación de una cadena de suministro efectiva:
1. Segmentar
los clientes no por tipo de producto o industria si no por necesidades de
servicio.
2. Personalizar
la cadena de suministro para ajustarse a las necesidades y utilidades
provenientes de los segmentos definidos.
3. Estar
atento a señales de cambio en las demandas para tener pronósticos mas certeros.
4. Personalización
del producto, teniendo el punto de desacople lo más cerca al consumidor
posible.
5. Tener
una visión conjunta con los proveedores para minimizar costos y maximizar
utilidades para los dos en vez de incentivar la guerra del mejor precio.
6. Implementar
tecnología de la información para ayudar en el proceso de toma de decisiones en
varios niveles de la cadena y mantener un control del flujo de
materiales/productos.
7. Generar
indicadores de desempeño no solo internamente pero de todos los eslabones de la
cadena teniendo en cuenta tanto las mediciones financieras como las de
servicio.
Los programas de cadena de suministro que generan
los mejores resultados comparten ciertas características en común. Se enfocan en la demanda real generada por
los clientes en vez de probar el éxito de productos y arriesgarse en el
incremento de costos de almacenamiento. Al reaccionar frente a la demanda de
los clientes se minimiza el flujo de materias primas y producto terminado. Para
lograr manejar inventarios mínimos y una rápida entrada al mercado se
implementan técnicas como el Just In Time (producción y distribución), Quick
Response, Efficient Customer Response y Vendor Management Inventory entre
otros. Con vistas a tomar las mejores
decisiones frente a la conformación de la cadena de suministro el Miebach
Supply Chain Management Group ofrece un
acercamiento de planeación integrada que consta de cuatro elementos. Estos
elementos son el Análisis de Potencial, Estudio Conceptual, Planeación
Detallada y Gerenciamiento de Proyectos o Cambios. Esta propuesta del grupo
Miebach tiene siempre en cuenta que para alcanzar una solución óptima los tres
pilares: estrategia, ingeniería y tecnología de la información deben estar
presentes.
La cadena de suministro impacta directamente 5 áreas
del valor corporativo. Áreas como el crecimiento de las ganancias ya que una
cadena mal configurada despilfarra los recursos operativos de la compañía. Una
buena cadena de suministros permite “ordenes perfectas”, servicio post venta y
desarrollo de productos. Se reduce también el capital de trabajo, incrementando
la rotación del inventario, manejando adecuadamente cuentas por cobrar y
cuentas por pagar, minimizando el inventario de seguridad y acelerando los
flujos de caja. Se reduce también los activos fijos al asegurar a la compañía
que se tienen la cantidad adecuada de instalaciones o equipos para las
operaciones. Se minimizan impuestos al ajustar la cantidad necesaria de activos
o inclusive se da la tercerización donde es necesario. Finalmente se reducen
costos en una base diaria como también en las estrategias a mediano y largo
plazo.
Gracias a los estudios conducidos por MIT acerca de
la implementación de programas integrados de planeación de la cadena de
suministros se han registrado resultados favorables, se han evidenciado
reducciones de inventario hasta de un 50%, incremento del 40% en entregas a
tiempo, decrecimiento del 27% en tiempo de ciclo acumulativo, alcanzar el doble
de giros del inventario y a la vez alcanzar la reducción de cargos por
faltantes y un incremento del 17% en la rentabilidad.
A.T Kearney, por otro lado condujo un estadio acerca
de las desventajas producidas por una mala gestión en la cadena de
suministro. Las ineficiencias en la C.S
llevan a despilfarrar hasta el 25% de los costos operativos. Así se tenga una
margen de utilidad pequeño, de 3 o 4%, reducir en tan solo un 5% el despilfarro
en la cadena de suministros puede lograr doblar las ganancias.
La buena
gestión lleva a la reducción en el tiempo de flujo del dinero hasta un 50%,
reducción de días de inventario de seguridad también en un 50% y el incremento
del servicio al cliente.
Las áreas de oportunidad para la cadena de
suministros son diversas y tienen el potencial de generar un alto impacto en la
participación del mercado que se tiene.
Por ejemplo esta la optimización de la red de distribución, donde
configurando apropiadamente el sistema y seleccionando los puntos ideales para
cada centro de distribución, se llegan a reducciones en los costos de 20 a 30%
al instante, compuestos por la reducción en los costos de transporte y en el
cargue del inventario.
La consolidación de los envíos es un área clave
también, al organizar múltiples envíos en el mínimo de vehículos de transporte
se genera una reducción sustancial de los costos de transporte, menores lead times,
incremento en los ciclos, etc. Por otra parte, la implementación de cross
docking como alternativa al almacenamiento tradicional en bodega tiene gran
potencial para el ahorro hasta de un 25% en los costos de este tipo. El manejo
de proveedores es clave para la optimización de los procesos productivos,
teniendo grandes ventajas en todos los aspectos, financieros, de calidad,
tiempo, etc. logrando iguales y mejores productos más eficientemente. Lograr
una integración buena de los proveedores a la cadena de suministro es clave
para la eficiencia de los procesos productivos, como se había mencionado
previamente. Existen barreras que deben ser derribadas con el fin de superar
obstáculos en la integración. Estas barreras se han identificado en tres áreas
principales, como lo son: la información que se comparte entre las
organizaciones, procesos de integración y las personas mismas. Una vez se
identifiquen y se solucionen las barreras presentes se maximizara el flujo de
los productos a los clientes y minimizaran tiempos y costos, entre otros
beneficios que resultaran en mayores utilidades y participación de mercado
posiblemente.
Un aspecto clave para la aplicación de la cadena de
suministro es la voluntad de aceptar e implementar innovaciones y cambios en
los procesos productivos y logísticos. La implementación de programas y
funciones para conformar una cadena de suministros óptima debe ser llevada a
cabo por personas con experiencia, con miras a las necesidades de la empresa y
extenso conocimiento acerca del software requerido para fusionarlo con la estructura
organizacional de la empresa.
La implementación de actividades para la
optimización de la cadena de suministros es una tendencia tal como el de
calidad total hecho por los japoneses donde la reestructuración de los procesos
productivos es profunda y altamente orientada a la calidad de los productos y
minimización de errores, con métodos de control minuciosos que no permiten
posibilidades de error posteriores. En totalidad, aquellas empresas que
aplicaron supply chain management redujeron sus costos orientados a estas
actividades en un 45% en comparación a la media, mientras que los costos de
inversión en la implementación en términos de retornos fueron un 3% a 7%
menores con respecto a la media. A partir de este tipo de conocimientos como
calidad total se pueden obtener ciertos conceptos importantes para traducirlos
al manejo de inventarios tales como: manejo de calidad total, el personal como
factor de éxito, monitoreo y control meticuloso de los procesos, simplificar,
omitir e integrar.
La cadena de suministro vela por los procesos desde
la producción hasta la entrega del producto al cliente y por ende es clave para
las compañías que buscan tener una mejor posición competitiva y reducir el
tiempo del ciclo de orden-entrega. Se identifican cuellos de botella durante el
proceso y se trabajan para lograr este objetivo.
El efecto domino es un fenómeno presente cuando se
trata de la cadena de suministro, si hay una falla o un retraso en algún
eslabón, todo el resto de la cadena de allí en adelante se ve afectada
negativamente por este suceso. No
obstante, Youngberg hace énfasis en la importancia de la recolección de
información, una interpretación clara de la demanda y las necesidades del
cliente es necesaria para determinar si la implementación/reestructuración, etc
de la cadena de suministro realmente válida para el negocio. En caso de que las
necesidades del cliente no requieran de un menor tiempo de entrega o mayor
nivel de servicio se estarían incurriendo en costos y esfuerzos innecesarios.
Los costos operativos generados a lo largo de la
cadena de suministro alcanzan hasta el 75% de los costos totales, es por esta
razón que hay tanto interés en esta área, es más, este tipo de programas de
mejora están siempre entre los primeros 10 de las compañías, liderados por ejecutivos senior. Un proyecto
de consultoría tiene un costo aproximado de 15000 euros y dura 8meses, el
software necesario para la reestructuración con base en la consultoría tiene un
costo que varía entre 70,000 euros y 1,000,000.
La reestructuración de la cadena de suministro
involucra no mejoras si no cambios completos y por ende requiere gran
compromiso al nivel administrativo y excelencia a nivel operativo, además de
una relación bastante estrecha con las tecnologías de la información. Las
necesidades de estas tecnologías manejan tres periodos de tiempo, corto, largo
y más largo plazo. Al corto plazo se manejan las necesidades de día a día,
rutinarias como procesamiento de órdenes y programación de envíos. Al largo
plazo se requiere la facilitación de la planeación y soporte para toma de
decisiones tales como planeación de la demanda y elaboración del plan maestro.
Al más largo plazo se requieren herramientas que manejen varios supuestos para
generar estrategias con base en modelos y posibles escenarios donde se tomen
decisiones a futuro y se evalúen posibilidades.
El manejo de almacén debe hacerse bajo ciertos
elementos para lograr la optimización de los procesos. Se debe hacer
una revisión de todos los procesos para calidad total. El picking en
casi todos los casos es mejor hecho por humanos. El proceso de picking debe ser
diseñado conscientemente y se debe implementar la automatización en actividades
simples pero que carezcan de ergonomía.
Diseñar procesos que indiquen los errores en el sitio y no más adelante
en la línea donde se hace el control de calidad. Se deben eliminar movimientos
en el manejo de inventarios en el almacén excesivos, ya que son costosos, no
todo el inventario es igual, se debe segmentar e integrar.
Las actividades de implementación de la cadena de
suministro se organizan en las categorías de diseño, reingeniería de los
procesos de la cadena de suministro y refuerzo. Se debe hacer un diseño a largo
plazo estratégico que posicione a la cadena justo donde quiere estar en
términos de roles, cadenas de suministro, proveedores y clientes. La reingeniería de los procesos deben estar
guiados a modificar de manera adecuada el flujo de productos e información.
Posteriormente se hace el refuerzo de las áreas funcionales de la cadena de
suministro como almacenaje y transporte, incrementando la calidad y la
productividad. Para llevar a cabo estas tres actividades se hacen procesos de
análisis estratégico, especificación e implementación. El análisis estratégico esta guiado hacia el
uso de modelos que representen escenarios a futuro y generen alternativas de
solución para posibles situaciones adversas dándole apoyo al proceso de toma de
decisiones, identifica situaciones y soluciones explícitamente, determina
costos y tiempos y permite que la próxima etapa del proyecto sea planeada. La
especificación se debe hacer minuciosamente en cuanto a los sistemas, equipo, locaciones, etc donde
se generan los procesos para brindar propuestas ideales. Se hace un énfasis
lógico con respecto a las soluciones propuestas, se hace una propuesta de
solución detallada, disminuyendo costos por imprevistos, se debe obtener el
equipo adecuado y escalas de tiempo de implementación acordadas. La
implementación por su parte hace énfasis en la selección de proveedores y
equipo de trabajo como también de negociación de contratos y envíos.
Se requieren 5 dimensiones para alcanzar una cadena
de suministro efectiva, esta son: estrategia, infraestructura, proceso,
organización y tecnología.
En cuanto a la estrategia, se dice que se deben
alinear las estrategias de la cadena de suministro con la dirección del negocio
para ser competitivos y satisfacer las necesidades de los clientes. La
infraestructura de una cadena de suministro es de gran importancia ya que
define los limites físicos de la organización, se debe decidir qué actividades
o recursos se deben tercerizar y cuales asume la compañía para tener más
eficiencia. Los procesos claves de la cadena de suministro deben identificarse
para alcanzar el éxito operativo e integración por todos los eslabones de la
cadena. La organización es vital para armonizar el flujo del producto hasta los
clientes, por ende se deben analizar las actividades de clientes y las propias
para entender la manera adecuada de operar. Por último, la tecnología brinda
ventajas comparativas al facilitar que la cadena de suministro, con un flujo de
información poderoso opere a niveles de rendimiento altos.
LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
The Supply Chain
Management Process
Keely L.
Croxton.
LOS
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La
cadena de suministros integra los procesos claves de una compañía con otras
organizaciones que están dentro de esta y participan en el proceso productivo.
Es por esto que el objetivo a cumplir es lograr integrar los procesos propios
de la compañía con los de proveedores e inclusive clientes y consumidores
finales. Se identificaron 8 procesos elementales en la cadena de suministros
por parte del Global Supply Chain Forum. La definición de estos 8 procesos
claves está guiada a suministrar información a los directivos de las empresas
apropiada para la implementación de una cadena de suministros eficiente.
Con
la visión de reducir costos en mente el próximo paso es controlar los procesos
por las diferentes compañías que interactúan en la cadena. Al lograr esto
también se mejorara la calidad de los productos como también el tiempo de
entrega de estos. Las compañías más productivas serán aquellas que logren
establecer relaciones con sus proveedores y clientes mucho más estrechas,
innovando en los diferentes procesos y reestructurándose de acuerdo con las
necesidades de la cadena de suministro. Se requieren implementar funciones
clave para lograr estandarizar la integración de la cadena de suministro, el
Supply Chain Forum los define como ocho elementos. Estos elementos son: gestión
de servicio, gestión de relaciones con los clientes, gestión de la demanda,
orden de cumplimiento, gestión de flujo, gestión de la relación con
proveedores, desarrollo de producto y comercialización y por último la gestión
de devoluciones.
Todas
las entidades dentro de la cadena de suministro deben tener en cuenta estos
ocho elementos, no solo competen a la organización que elabora el proceso
productivo como tal si no a sus proveedores también. El sector productor
(manufacturero) se encuentra compuesto por una serie de áreas como lo son
marketing, investigación y desarrollo, finanzas, producción, compras y
logística. Cada uno de los procesos nombrados tiene dos énfasis, estrategia y
operación, la primera orientada a la planeación y la segunda al control de los
procesos una vez se han implementado los diseños.
La gestión de la
relación con los clientes tiene 5 subprocesos donde se identifican clientes
claves y clientes que hacen parte de la misión de la compañía. Se hacen
acuerdos con estos clientes en cuanto a productos y servicios para satisfacer
sus necesidades en una mejor manera y mejorar la satisfacción de este. En el
nivel estratégico se revisan las estrategias corporativas como también de mercadeo
para identificar los consumidores mas importantes. Luego se identifican los
criterios para clasificar a los consumidores y por ende ofrecerles a esos
segmentos productos y servicios que satisfagan en mayor medida sus necesidades.
Los criterios que se utilizan son por ejemplo, potencial a futuro del
crecimiento, rentabilidad, cuota de mercado, márgenes, etc. Se personaliza en
mayor o menor media el producto para alcanzar los estándares pautados por los
clientes creando una diferenciación con respecto a la competencia. En el nivel
operativo apunta a satisfacer los acuerdos logrados estratégicamente con los
clientes. Siete sub procesos componen este nivel: clasificación y agrupación de
los clientes, establecimiento de equipos de gestión, distribución de las
funciones y seguimiento de los indicadores de gestión, retroalimentación para
producción y ventas, se realizan acuerdos entre equipos y clientes, se
implementan estos acuerdos y se generan indicadores de esta labor.
La
gestión de servicio al cliente esta dirigida a satisfacer las necesidades de
información de los clientes como por ejemplo el estado de la orden,
disponibilidad de inventario, etc y administrar los acuerdos pautados entre
equipos y clientes. En el nivel estratégico, esta función se dirige a la
planeación de la gestión de los acuerdos frente a los productos y servicios
ofrecidos. Se generan los requerimientos de los clientes y se planean los
planes para dar respuesta a estas necesidades mediante el uso de recursos tales
como tecnología. Se establece también una forma de medición del proceso para el
desempeño para hacer luego análisis de debilidades y fortalezas como también de
riesgos y oportunidades. En el nivel operacional este proceso identifica los
requerimientos de los clientes (eventos) y gestiona con respecto a las
operaciones de la compañía. Se evalúan posibles alternativas para dar solución
a los eventos de la manera mas eficiente internamente y para el cliente. Por
último se lleva el control del proceso donde se registran datos de la manera en
que se lleva a cabo el proceso para un futuro medir la efectividad de las
implementaciones estratégicas.
La
gestión de la demanda busca hacer una gestión efectiva del análisis de demanda
con respecto a la capacidad de satisfacer esta misma. En el nivel estratégico
se establecen los pronósticos adecuados a raíz de los registros históricos en
las diferentes funciones requeridas. Luego se genera un diagrama de flujo para
la información de la empresa, posteriormente se determina la manera en que se
hará el balance entre la demanda y la producción teniendo en cuenta la
configuración de la cadena de suministro y hallar cuellos de botella y otros
problemas de capacidad. Se prevén problemas que pueden generarse y se proponen
soluciones. También se generan planes de contingencia frente a externalidades
que puedan ocurrir. Los indicadores de gestión y registro también son
implementados. En términos operativos se elabora el pronóstico mediante los
registros adecuados de mercadeo identificando los errores frente a la demanda
real y haciendo los ajustes pertinentes. Se genera la planeación agregada para
producción teniendo en cuenta la necesidad de flexibilidad y de reducir
variabilidad en los procesos. Finalmente se deben realizar los registros y
controles pertinentes de la gestión.
El
proceso de cumplimiento de las órdenes es vital en cuanto a la satisfacción de
los clientes que es dado por la integración entre la producción, la distribuida
y las estrategias establecidas por parte de mercadeo. La empresa manufacturera
debe buscar establecer relaciones estrechas con los demás participantes de la
cadena de suministro con el fin de reducir costos y generar más satisfacción a
los clientes. En términos estratégicos los encargados de este proceso hacen un
análisis de las estrategias de mercadeo, configuración de la cadena de
suministro y la interfaz establecida con el cliente para estas funciones. Una
vez se identifican las ordenes a cumplir se determinan los demás requerimientos
de servicio al cliente y las capacidades y tiempo de respuesta. Se evalúan las
redes logísticas conformadas para disminuir los costos del producto. Se
establecen las organizaciones de los centros de distribución y de manufactura y
se asignan las tareas para llegar con los productos apropiados a los clientes.
Se define el plan para cumplir órdenes, segmentando o definiendo
individualmente a los clientes. Se hacen luego las mediciones apropiadas de los
indicadores. Operativamente se dan funciones especificas para las órdenes de
los clientes y se describen el tipo de órdenes que son, como por ejemplo
generadas, ingresadas, procesadas, documentadas, etc. Para el procesamiento de
la orden se debe generar y comunicar por parte de servicio al cliente. Luego se
reciben y se editan las ordenes y se pasan a servicio al cliente y gestión de
la demanda. Por último se revisan tanto inventario como crédito y se procesa la
orden. El equipo de órdenes que son cumplidas hace el papeleo pertinente y
confirma entregas y pagos.
El gestión de
flujo de manufactura involucra todo lo que tiene que ver con la elaboración de
productos para cumplir con las demandas de los clientes. Estratégicamente se
identifica la infraestructura requerida para cumplir con las órdenes emitidas
por los clientes. Se revisan las estrategias de logística, producción, mercadeo
y compras para mejorar el proceso de manufactura mediante la implementación de
tecnología requerida. Se determina que tan flexible es el área de producción y
la cadena de suministro para determinar restricciones en estas dos partes y se
determinan políticas de calidad. Se determinan además las estrategias de
negocio como push o pull. Operativamente se determina el tiempo de manufactura
y se desarrolla el plan maestro. Se establecen las prioridades de manufactura y
se establece la asignación de turnos para la producción. Se hacen BOM y MPR.
Finalmente se mide el desempeño del área de manufactura.
La gestión de
las relaciones con los proveedores tiene como fin la eficiencia de procesos y
reducción de costos. Con una menor cantidad de proveedores cercanos se
mantienen relaciones mas estrechas y mayor confianza, con los otros se
mantienen relaciones plenamente profesionales y se utilizan cuando es realmente
necesario. Se mantienen acuerdos con los proveedores y la administración de
estos acuerdos es la prioridad de este tipo de gestión. Estratégicamente se
segmentan los proveedores y se desarrollan acuerdos con estos que logren mutuo
beneficio. Se clasifican los proveedores con respecto a los criterios definidos
por la empresa de acuerdo a sus necesidades, como por ejemplo la rentabilidad,
nivel de servicio, estabilidad, calidad, etc. En cuanto a lo operativo, una vez
se determinan las características de los proveedores y se organizan en
categorías junto con el grado en que se personaliza los servicios y acuerdos,
se llevan a cabo los acuerdos de productos y servicios adecuados. Se debe
analizar el impacto de los proveedores en la rentabilidad de la compañía y por
ende clasificarlos de manera apropiada según su nivel de importancia como
también el de los segmentos en que se mueven los proveedores.
La
comercialización de los productos y su desarrollo es de vital importancia para
el éxito a largo plazo de una compañía manufacturera. Este éxito de la compañía
se verá afectado por el tipo de productos que sean desarrollados y la manera en
que estos sean introducidos al mercado. La innovación de productos es vital
para incrementar ventas y ganar participación del mercado, como también la
manera en que estos se distribuyen, ya que uno sin lo otro no puede alcanzar el
éxito que se espera. Estratégicamente se deben analizar los procesos de
abastecimiento, de producción y de mercadeo para entender como se ve el producto afectado en estas áreas.
Mercadeo debe ofrecer planes estratégicos para atraer los clientes a los productos
ofrecidos. Es por esto que se debe tener una relación las áreas encargadas de
la gestión con el cliente para proveer a aquellos que diseñan y manufacturan de
la información necesaria acerca de la percepción de los clientes y por ende
generar ideas aterrizadas que tengan potencial bajo estos criterios. Se deben establecer lineamientos de cómo se
va a proceder frente al desarrollo del producto y encontrar posibles problemas
y restricciones al proceder. Se proponen formas de medir la gestión posteriormente.
De manera operativa se generan ideas para nuevos productos mediante las guías
establecidas por la parte estratégica, se llevan a cabo asesorías por parte de
mercadeo, de acuerdo con la información que estos han recibido de los clientes
y con los clientes mismos a la vez. Luego se determina si los canales de
distribución y demás aspectos de la logística que ya están diseñados son
apropiados al igual que la planta. Se elabora una interfaz para manejar las
relaciones entre los clientes y los proveedores. Puede que el personal
participe en el desarrollo del producto en cualquiera de sus etapas. El equipo
determina entonces que tanto producto se puede suministrar a los pedidos
teniendo en cuenta proveedores, proceso de manufactura y relaciones con el
cliente. Habiendo organizado todos estos aspectos de la logística y producción
del bien, se genera el despacho de este y se recolectan datos que den fe del
desempeño de este en el mercado como ventas, devoluciones, entre otras.
La
gestión de las devoluciones es vital dentro de la cadena de suministros ya que
se realiza una logística reversiva donde en vez de entregar los productos desde
la fabrica se recogen y llegan hasta esta de nuevo. Las devoluciones pueden
inclusive, siendo manejadas efectivamente representar un punto de de
diferenciación importante frente a otras empresas, incrementando la
competitividad. Se deben tener en cuenta las implicaciones legales para
establecer las funciones estratégicas en el desarrollo de productos y en el
inventario de estos. Se busca minimizar la devolución de productos, lo cual se
llama gatekeeping. Esta minimización se hace mediante una apropiada manufactura
y venta. El gatekeeping es la proyección de los productos que resultaran
defectuosos y devueltos a la fábrica en el primer paso de la logística inversa.
Se definen como serán devueltos estos artículos dependiendo de adonde vayan a
ir y desde donde. En términos operativos
se hacen las operaciones de día a día de la devolución de artículos desde que
se hace una solicitud de devolución por parte de un cliente y se designa el
camino que seguirá este para llegar otra vez a la fábrica con su autorización
respectiva. Luego se dan los procesos de verificación e inspección teniendo en
cuenta la integridad del producto. Las personas encargadas del procesamiento de
las órdenes y su cumplimiento participan activamente para llevar el producto a
la bodega. Una vez procesados, los clientes que enviaron el producto son
notificados y luego se analizan y registran las causas de la devolución y los
indicadores de gestión de este proceso.
La
implementación de la cadena de suministro comprende varios procesos como se ha
identificado en lo previamente mencionado, se debe analizar e identificar los
eslabones de la cadena más importantes, con los cuales se deben establecer
relaciones más estrechas, identificando el tipo y el nivel de integración que
se alcanza con este eslabón precisamente. El objetivo en general es generar más
valor, reduciendo los costos y maximizando el servicio al cliente. Una vez se
implementa una configuración de una cadena de suministro se cambia el enfoque
de la empresa, de uno plenamente funcional a uno en que se comprenden la
empresa como tal y las demás que se encuentran en la cadena. Una implementación
exitosa de la cadena se da gracias a un liderazgo y soporte claro por parte de
los directivos donde hay compromiso a generar cambios que sean requeridos y
adecuados para el negocio. Se deben llegar a acuerdos en cuanto a la visión de
la cadena y los procesos más vitales para esta. Se necesita un grado alto de
envolvimiento y compromiso para lograr los cambios que en muchos casos no son
simples ya que toca modificar estructuralmente y estos cambios pueden llegar a
ser bastante traumáticos. Se deben
también alcanzar las metas propuestas para lograr genera el cambio necesario
dentro de la empresa. Aquí se involucran tanto los directivos de la parte
administrativa y estratégica como el personal operativo ya que es un trabajo
conjunto que debe hacerse para lograr la constitución de una cadena de
suministro eficiente, que genere un alto grado de valor y represente mejoras
sustanciales para la empresa, los proveedores y sus clientes.
jueves, 11 de octubre de 2012
Juan Confundido
Respecto
a la exportación de producto terminado a grandes clientes Juan debe identificar
cuáles son las normas que se usan a la hora de hacer negocios en el exterior.
Debe, de acuerdo a los criterios definidos, evaluar los Incoterms que más valor
le genere al cliente y a Cremaíz S.A. para poder lograr un posicionamiento
logístico del producto adecuado para mejorar la sostenibilidad de la empresa en
el exterior.
Debe
controlar el proceso logístico de la distribución internacional, conocer el
costo de colocar su producto en el local del importador, colaborar con los
procesos de toma de decisiones y diseño del canal de distribución identificando
operadores logísticos, sugiriendo evaluación de transportistas, rediseño de
envase, empaque y embalaje para mejor adecuación del producto y analizar costos
no considerados por los importadores. Sobre todo la confiabilidad del tiempo de
entrega de acuerdo con sus elecciones.
Juan
debe hacer un monitoreo constante a la logística de distribución porque el
mercado de servicios de transporte es inestable debido a los ajustes hechos por
las necesidades de los clientes (exportador/importador) y la tendencia a la baja de los fletes cuando
los envíos crecen. Juan también debe
estar muy atento al marco de acuerdos de libre comercio (NAFTA, MERCOSUR, Pacto
Andino y otros) porque estos incrementan la disponibilidad de servicios de
carga aérea.
Puede
establecer un sistema de contabilidad analítica de los costos de esta
distribución física, que estaría a disposición de la unidad estratégica de
logística como base de información para la planeación, y poner énfasis en los
costos directos y el tiempo en tránsito. Esto ofrece un amplio rango de estudio
de indicadores de desempeño de pedidos atendidos, tiempo de procesamiento,
devoluciones, almacenamiento, gestión de inventarios y hasta gestión de tráfico
de entregas.
Realizar
periódicamente el costo logístico total, especialmente si va a exportar por
barco, bajar los fletes mediante un enlace marítimo conducirá a mayores costos
de capital en el inventario, y mejorar el servicio al cliente para bajar los
costos de las ventas perdidas exigirá mayores costos en inventario o en
transportes más rápidos.
Considerar
alianzas estratégicas con operadores logísticos para mejorar el desempeño del
canal de distribución internacional, especialmente si se atiende a un conjunto
de importadores dentro de un mismo espacio. De pronto pensar en una integración
de una operación consolidada con un transportista que redistribuye la mercancía
sobre uno o varios puertos de entrada y una empresa de servicios de
almacenamiento y distribución.
Juan,
a pesar de ser nuevo en su cargo, tiene una gran ventaja frente a otras
empresas, pertenece a la Asociación Nacional de Industriales lo cual le ayuda
en cuanto análisis de problemas se trata y así encontrar soluciones comunes
para cadenas de distribución física internacional y mercados meta.
Una posible solución ante la situación de cambio que se está dando
es la contratación de una empresa consultora que logre generar propuestas para
la cohesión entre áreas y cargos. Frecuentemente, la opinión de un tercero que
se encuentre por fuera del sistema es valiosa ya que con mayor facilidad se
puede ejecutar un análisis DOFA y lograr una mayor exactitud. Teniendo en
cuenta también que la empresa se encuentra aumentando el volumen de producción
y por ende el incremento en inventarios, envíos, órdenes de compra y factura,
cuentas por cobrar, etc. será abismal, se da la necesidad de implementar una
configuración de red de distribución apropiada y estas labores requieren mucho
procesamiento de información, un acompañamiento en los procesos logísticos por
parte de profesionales especializados es prudente si no se cuenta con un know
how dentro de la empresa. El malestar más grande es como se la plantea la
visión del negocio por parte del presidente de la compañía, el cual es de
reducir lead times y costos a la vez al mínimo con una alta respuesta al
mercado y el no entiende cómo lograr este objetivo con solo la integración
entre mercadeo y manufactura principalmente. El flujo coherente de información
entre las áreas es vital, pero al ya estar en el proceso de implementación de
una tecnología esto será cada vez mas fácil si se hace de una manera apropiada
y se le da un uso óptimo. No obstante, que se plantee llegar a los mínimos deja
un margen gigantesco para otros sucesos que pueden afectar la calidad o imagen
del negocio, como buscar transportes más baratos a cuestas de la seguridad por
ejemplo (guerra de tarifas y fletes). Un diseño logístico con los costos y
tiempos adecuados para las actividades es necesario y este panorama del negocio
debe ser interiorizado para el éxito de la empresa en su expansión. Partiendo
del hecho de que Juan Confundido entro a la Reunión de la Andi en busca de
respuestas a sus necesidades y no de tomar ideas o generar propuestas por sí
mismo para alcanzar soluciones para su problema basándose en la realidad de su
empresa es necesario que se genere un análisis a profundidad del momento que vive
la empresa, ventajas, desventajas y la proyección a futuro de sus necesidades.
Sólo de esta manera se podrán generar actividades logísticas coherentes y los
modelos presentados por otras compañías no son ideales con esta visión en
mente, solo bases con necesidades de muchos ajustes. A pesar que estos procesos
se pueden establecer desde el interior de la empresa, con el personal
disponible, la presión de tiempo frente a la implementación de una logística
integrada en un corto plazo la tercerización de los diseños y ajustes que se
deben hacer es una alternativa más que viable, ya que los costos en pérdidas,
errores y estrategias a corto, mediano y largo plazo que se pueden dar sin el
acompañamiento especializado pueden superar fácilmente a los costos de una
consultoría.
Para
Juan el tema de logística de transporte es un tema conocido, él sabe muy bien
como “sacar” los productos de la fábrica debido a su larga trayectoria en el
área.
Para
lograr este objetivo se debe hacer lo que dice Diego Valverde: la logística
integra cada una de las áreas de la empresa para que de esta manera se ponga en
común un sistema de información al cual todos puedan acceder y saber en que
condición se encuentra cada proceso y de esta manera el área que lo necesite le
saque el mejor provecho, y de esta manera reforzar la operación o la actividad
en cuestión.
Para
poder hacer una distribución de manera efectiva se debe tener como se dijo
anteriormente un sistema integrado de información que nos permitirá sacar las
siguientes ventajas, por un lado las personas de transporte saben cuándo se
terminara de fabricar los productos que necesitan distribuir, lo que les
permite saber para cuando y que capacidad de transporte se debe tener, por otro
lado, si pueden tener acceso al almacén de producto terminado por ejemplo saben
que productos exactamente deben
transportar. Interpretando todo esto el sistema integrado de información nos
permite saber exactamente que se debe transportar y que transportes elegir,
todo esto para no ir a incurrir en costos innecesarios contratando transporte
que exceda la capacidad transportada, o que no cumpla con las especificaciones
para transportar un producto y que este se pueda dañar.
Otra
de las grandes ventajas de tener un Sistema integrado de información es que
como la información es en tiempo real entonces esto nos permite tomar
decisiones de manera más rápida, que en este caso es lo que la empresa busca; esto
nos permite tener un lead time mucho más bajo porque no hay tiempos muertos
mientras los medios de transporte sean alistados después de haber liberado la
carga del almacén. Otro punto que se debe abordar es que entre menos “viajes”
se deban hacer desde la fábrica a los centros de distribución o desde la
fábrica a los clientes, el costo de transportar los productos terminados va ser
menor.
Definitivamente
en esta sección Juan debe tratar de que las áreas estén conectadas a través de
modernos sistemas de información por un lado y por otro que la gestión del
transporte sea planificada de manera a que se reduzca la cantidad de recorridos
que hacen los camiones (ya sea transporte de la empresa o alquilado).
jueves, 27 de septiembre de 2012
ROLES
Las fuerzas del entorno guían en
gran parte las preocupaciones y los problemas internos de una empresa. Las
exigencias organizativas hacen referencia a los asuntos internos de una
empresa. Los directores eficaces se centran y resuelven las cuestiones
organizativas antes de que se conviertan en un problema mayor. Solamente los
directores que estén bien informados sobre cuestiones importantes relativas a
los recursos humanos y a las exigencias organizativas como la búsqueda de una
posición competitiva y de flexibilidad,
los problemas relativos a la reducción de la plantilla de la empresa y la
restructuración organizativa, el uso de equipos de trabajo auto-gestionados, la
necesidad de crear una potente cultura organizacional, la función de la
tecnología y la presencia de los sindicatos.
Debido a que los costos laborales
de una empresa siempre son muy elevados, la eficacia con la que una empresa
utilice sus recursos humanos determinará su capacidad de competir (en este caso
podrían sobrevivir) en un entorno cada vez más competitivo. Un buen director al
emplear de manera correcta políticas de recursos humanos puede influir en la
posición competitiva de la empresa mediante:
Control
de costos: mantener costos bajos y fuerte flujo de caja es la mejor combinación
para obtener una posición competitiva. En el caso se percibe que no hay bajos
costos (ni siquiera saben cuáles son los costos reales) y desean un flujo de
caja fuerte a toda costa. El gerente general debe ser capaz de seleccionar de
la manera adecuada a sus subordinados, formar a sus empleados para que sean más
eficaces y productivos, conseguir relaciones laborales armoniosas, y
estructurar el trabajo para reducir los recursos y tiempos necesarios para
diseñar, producir y distribuir sus productos, o prestar servicios.
La
mejora de la calidad: diseñar programas para mejorar la calidad de todos los
procesos que llevan al producto o al servicio final. El control de calidad debe
integrarse con programas específicos de recursos humanos como por ejemplo
planes de retribución por rendimiento para que el empleado pueda desarrollar un
control autónomo total sobre la velocidad y la calidad del trabajo. Pero para
esto el gerente debe transformar completamente el clima de la empresa con el
fin de desarrollar confianza en sus empleados.
Creación
de capacidades distintivas: hacer uso de personas con habilidades exclusivas
para alcanzar la efectividad requerida y deseada en un área concreta. El
gerente general debe desarrollar cualidades especialmente a la hora de
contratar y seleccionar personal, formación de empleados (corto, mediano y
largo plazo) y evaluación de la eficacia del sistema de recursos humanos.
Un buen director también influye
en la reducción de la plantilla de la empresa, las cuales fomentan una falta de
compromiso emocional por parte de los empleados, crean conflictos al deber
buscar soluciones a problemas sociales vinculados a la inseguridad laboral.
Además de estos efectos están:
Jubilación
anticipada: presentar incentivos a personas de mayor edad para dejar su puesto
de trabajo y poder insertar personas “baratas” con poca experiencia, lo que
deja como consecuencia que a corto plazo sea un buen negocio para los “jubilados” pero no tan bueno a
largo plazo ya que se les dificulta la consecución de un nuevo puesto de
trabajo.
Empleo
discontinuo: para hacer más eficiente su fuerza laboral, algunas empresas
recurren al empleo intermitente lo que produce constantes reducciones de
personal y de producción. Esto contradice la creencia de que las personas se
retiran con los bolsillos repletos de dinero para poder jubilarse.
Carga
emocional: las razones de los empleos intermitentes producen un aumento de
ataques de pánico, tensiones matrimoniales, insomnio, tensión arterial alta y
otra serie de efectos nocivos (según artículo “Walking wounded” publicado en
1993 en The Wall Street Journal), lo que se traduce en una disminución del
ahorro de los costos laborales debido a la reducción de la productividad y
deterioro moral de los empleados.
El gerente general del caso debe
planificar la restructuración organizativa de la empresa para simplificar la
manera de administrar la empresa y ser
más competitivos. Debe crear una empresa menos jerarquizada para poder
gestionar los recursos horizontalmente y que los empleados estén más pendientes
de sus clientes que de sus jefes, de los objetivos globales de la empresa que
de sus funciones (como marketing o finanzas). El gerente debe hacer que sus
subordinados se enfoquen en la organización en torno a los procesos
(actividades con valor agregado) en lugar de hacerlo en torno a las tareas,
reduciendo la supervisión mediante combinaciones de tareas, utilizando equipos
para gestionarlo todo, dejando que sean los consumidores los que dirijan los
resultados, y recompensando los resultados del equipo.
La cultura de la empresa hace
referencia a una serie de creencias y supuestos básicos compartidos por los
miembros de una empresa, que funcionan a nivel inconsciente y que definen de
manera elemental la imagen que tiene la empresa de sí misma y de su entorno. La
estandarización observada en la conducta de los empleados cuando interactúan,
las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo, los valores dominantes
adoptados por una empresa, la filosofía que guía la política de una empresa con
respecto a sus empleados y/o clientes, las reglas de juego para moverse por la
empresa y el sentimiento transmitido o el clima creado en la empresa a través
de su estructura física y de la manera en que sus miembros interactúan entre
sí, con sus cliente o con personas externas, son los elementos claves que debe
poder modificar el gerente general de una organización.
La productividad es una medida de
la cantidad de valor que un empleado individual añade a los bienes o servicios
producidos por una empresa. A mayor rendimiento individual, mayor productividad
de la empresa. Existen dos factores importantes que afectan la productividad
individual: la capacidad y la motivación. La capacidad del empleado es su
aptitud para desarrollar una actividad, puede mejorarse a través de un proceso
de contratación y asignación, o programas de formación y desarrollo de la
carrera profesional para prepararlos a asumir responsabilidades mayores; y la
motivación hace referencia al deseo de las personas a realizar su trabajo lo
mejor posible. La motivación impulsa, dirige y mantiene la conducta humana. Por
estos dos aspectos es importante recalcar que lo que una empresa invierte en
mejorar la calidad de vida del trabajo se reflejará en un mejor servicio al
cliente, por esto el gerente general debe estar capacitado para poder aumentar
estos indicadores en sus empleados.
Paralelamente, “la gestión del
conocimiento consiste en poner a
disposición del conjunto de miembros de una institución, de modo ordenado,
práctico y eficaz, además de los conocimientos explicitados, la totalidad de
los conocimientos particulares, esto es, tácitos, de cada uno de los miembros
de dicha institución que puedan ser útiles para el más inteligente y mejor
funcionamiento de la misma y el máximo desarrollo y crecimiento de dicha
institución” Anselmo del Moral.
El gerente general debe
implementar un sistema de gestión del conocimiento que tenga los siguientes
aspectos clave:
El
personal y la cultura: apoyo incondicional de alta dirección de la empresa ya
que los beneficios de este sistema son de mediano y largo plazo. Los empleados
deben asumir el rol de usuarios del sistema de gestión del conocimiento porque
serán los responsables de la alimentación del sistema con sus conocimientos.
Debido a que los sistemas de gestión del conocimiento son relativamente nuevos
el gerente general debe conocer muy bien los procesos de la organización y
tener buena formación en TIC porque el soporte tecnológico es uno de los
pilares de este sistema, disponer de buena capacidad estratégica que permita
ver las necesidades del sistema a mediano y largo plazo.
La
gestión institucional: se debe concebir el conocimiento como un recurso
ilimitado base de la competitividad en la sociedad del conocimiento, visto en
el sentido de que el recurso no se pierde por el hecho de usarlo. Debe
identificarse los conocimientos requeridos y disponibles para poder definir una
estrategia de negocio. Enfatizar en la creación, adquisición, captura,
organización, renovación, comparación y uso de conocimientos en todos los
planes d, operaciones y actividades detalladas para tener los mejores
conocimientos posibles y usarlos en cada punto de acción.
La
tecnología: para el desarrollo de proyectos de gestión del conocimiento es
indispensable el aporte tecnológico en armonía con la gestión y la cultura
empresarial. Es importante también abandonar la idea de que la tecnología puede
remplazar el conocimiento humano o crear su equivalente.
En el caso no mencionan planes
estratégicos de la empresa en ningún momento, por lo que se llega a pensar que
cada quien realiza tareas independientes en pro de recibir un salario, pero que
no tienen una meta por alcanzar. Por esto el gerente general debe estar en la
capacidad de definir metas a corto, mediano y largo plazo y usar todas las
herramientas entes descritas para poder que la empresa se organice y tenga la
posibilidad de un crecimiento económico y una posición mayor en el mercado.
Conjuntamente, en el área de
producción principalmente encontramos problemas serios de comunicación e
integración entre departamentos donde un clima laboral tenso y hostil junto con
una gestión por departamentos que se caracteriza por la individualidad
obstaculiza el flujo debido de los procesos.
Esta situación podría ser remediada con la implementación de sistemas de
información que controlen el flujo de este recurso entre departamentos. Ya que
se percibe que en esta empresa se maneja un volumen grande de ventas, un
sistema ERP podría ser necesario, obviamente de la mano de una capacitación
efectiva de las personas a cargo como de un análisis del clima laboral para
determinar la forma de llegar a una cohesión y armonía entre los trabajadores
sin dejar a un lado un proceso de revisión al departamento de recursos humanos
ya que es claro que su proceso de reclutamiento y selección de personal está
completamente errado. El recurso humano que se puede estar teniendo en esta
empresa no es el ideal, se ven sucesos como la contratación de guerrilleros o
inclusive personas con desempeños bajos de su cargo y por lo tanto los procesos
se ven afectados de una manera negativa.
No se tiene una noción de lo que
es el BOM o MRP y por ende la planeación se ve desfasada. Además, los
requerimientos por parte de mercadeo ponen una carga irracional encima del
departamento de producción por un diseño de promociones apresurado. Definitivamente
se deben planear las promociones con anticipación y se le debe entregar a
producción la información necesaria para
elaborar un plan detallado de los materiales requeridos para llevar a cabo sus
labores y poder generar ordenes claras de compras calculando el lead time de
los proveedores, entre otras para satisfacer estas necesidades en un tiempo
prudente. Tampoco existe un warehouse
management efectivo, se evidencia que el cálculo de los inventarios no es
apropiado (caso de relleno de banano) donde, de nuevo, la falta de un sistema
de información estructurado y organizado lleva a tener esta clase de errores.
Esta situación se da al interior de producción donde planeación y la planta
manejan un juego interno oportunista, donde no se respetan los tiempos ni las
responsabilidades y se busca apagar incendios y manipular la información para
ganar un beneficio, dada la misma situación de las fallas en planeación que
generan un manejo de tiempos increíblemente ineficiente. Dadas las circunstancias se debería fusionar
el departamento de compras y de planeación para generar una gestión más
coherente y apropiada de acuerdo al diseño de producto que se genera en
mercadeo, evitando de esta manera el paso de culpas entre estos dos
departamentos y minimizando los tiempos de ordenar. Se necesitan implementar
varios procesos de mejoramiento para llegar al nivel de planear-comprar, ya que
como se ha mencionado, las operaciones no tienen una estructura coherente, los
proveedores no son los ideales y no proporcionan la confiabilidad necesaria
para este tipo de operación, lo cual añade una carga al proceso ya en sí lento
por la deficiente planeación. El enfoque debe estar en generar los cambios necesarios para que tanto la planeación
y la compra de materias primas requerida sea efectiva y moverse hacia un nivel
más elevado, cumpliendo con los requerimientos del mercado.
En el área de mercadeo las personas
encargadas muestran un gran desconocimiento del negocio, la encargada de este
área no tiene conocimiento general de lo que se esta haciendo, es un empleado
el que está al tanto de todo. Este empleado es el que toma decisiones, por
ejemplo en el caso del empaque fue él el que decidió qué material y de qué manera
se debía empacar el producto para poder ser distribuido como una promoción. En
general, se piensa que este departamento de la empresa está mal manejado ya que
la persona que debería dar las pautas para el manejo y toma de decisiones
acerca de los productos no está enfocada en esta labor. Desde nuestro punto de
vista pensamos que se debería primero que todo mejorar la comunicación con los
otros departamentos o en su defecto implementar algún tipo de sistema de
comunicación (EDI) para que el área de mercadeo sepa claramente qué pasa en
producción y en bodega si es el caso y de esta manera tome o por el contrario
no tome decisiones que la empresa no pueda cumplir. Por otro lado pensamos que
el área de mercadeo está manejando mal el tema de las promociones, ya que se
nos dice que quieren sacar un producto que está acompañado de un muñeco de Mulán,
es decir de una caricatura de Disney que para la época en la que están ya es
una caricatura obsoleta y pasada de moda, teniendo en cuenta que este producto
esta dirigido a un publico infantil lo más probable es que este producto no
cause un gran impacto en el público objetivo.
Otro tema que nos parece bastante
relevante es que el área de mercadeo se está enfocando en volver competitivos
los productos de la empresa sacando masivas promociones al mercado, pensamos
que mercadeo puede cumplir con su meta abordando el tema por otro lado. Es
decir puede competir en el segmento al que pertenecen estos productos
brindándole algún elemento diferenciador a estos productos para que de esta
manera se le agregue más valor al producto y de esta manera la empresa gana más
porque probablemente pueden vender el producto a “full precio” y por otro lado el nivel de satisfacción del
cliente va a ser bastante alto ya que
está adquiriendo un producto único e innovador.
Los métodos para poder lograr hacer
esto no solo se le pueden atribuir al encargado de mercadeo, ya que para
cumplir estas metas se debe abordar el tema de mercadeo desde varios puntos de
vista ya que aquí van a converger varios temas como el s&op, investigación
y desarrollo, y un área de calidad que nos confirme que la calidad que se
piensa brindar cumple con estándares pero que también son rentables para la
empresa. Vemos que el s&op es crucial en la empresa porque de esta manera
articulamos todos los departamentos responsables del proceso de elaboración del
producto. Esta herramienta nos permite integrar todo el tema de los recursos
disponibles y necesarios, al igual que el tema de la planificación de la
demanda y de la oferta. El área de investigación pienso que debe ser obligatorio
para que este departamento funcione ya que desde mercadeo se generan la mayor
parte de las decisiones que tienen que ver directamente con la imagen del
producto, es decir la imagen que va a percibir el cliente final al verlo en una
estantería, nevera o góndola.
Para mencionar los aspectos
concernientes a el centro de distribución mencionado en el caso, es importante
tener muy presente que lo primero que se debe hacer, por lo que se debe
trabajar para conseguir en el periodo de tiempo más corto posible es por la
integración de todas las partes de la empresa. Lograr esa sinergia entre todos
los departamentos para trabajar con objetivos comunes y lograr los mejores
resultados en el largo plazo. Implementar procesos estratégicos generados desde
la gerencia y acoplarlos en cada una de las partes con el necesario flujo de
información para lograr una perfecta coordinación de las actividades y procesos
de cada una de dichas partes.
Preocupados por el tema de manejo
de materiales, almacenamiento, distribución de espacios, rotación de
inventarios y organización del centro de distribución, es evidente que para
esta empresa son necesarias soluciones mucho más teóricas y académicas para lograr
planificación y orden en el largo plazo y no estar apagando incendios y con la
constante incertidumbre del diario. Con soluciones teóricas y académicas se
hace referencia al uso de la información proveniente de la investigación de las
universidades, aplicarlas en la industria y administrarlas de buena manera.
Específicamente, es importante que el centro de distribución haga uso de la
teoría del WMS con referencia a tamaños y formas óptimas de las bodegas y
sitios de almacenamiento dependiendo de los recursos y el presupuesto económico
disponible, diseño de zonas y zonificación, diferenciación entre áreas de
recibimiento, prepacking, almacenamiento, almacenamiento de productos de alta
rotación (esta para mejorar la eficiencia) y shipping y packing; el diseño de
pasillos y estanterías con cantidades óptimas tanto de estanterías como de
pickers y equipos de material handing como montacargas, estantes, carruseles y
demás, y también qué tipo de bodega es la que más favorece a la empresa
dependiendo del tipo de productos que se almacenen; esto referente a si la
bodega debe funcionar de forma Order-Picking o de la forma Unit load. Esta información está estudiada y resuelta
desde la perspectiva de la investigación de operaciones y está a disposición de
la industria para su uso y aprovechamiento. Una serie de visitas de consultoría
a toda la empresa, verificando indicadores, sistemas de información,
funcionamiento gerencial, etcétera, daría una nueva perspectiva a la empresa,
mucho más científica, para tomar mejores decisiones basadas en documentación
teórica, y mejorar eficiencia operativa y organizacional en la empresa.
jueves, 30 de agosto de 2012
En la casa...
Para realizar el siguiente trabajo que trata sobre el
comportamiento logístico personal, Carlos José Santiago nos facilitó el acceso
a su casa para ponernos a disposición por un lado la cocina donde se almacenan
todos los productos relacionados con la comida y los alimentos consumidos por
las personas que habitan en su casa y
por otro el área de ropas donde se almacena todo lo que está relacionado con
productos de limpieza para ropa y para la casa en general.
Nosotros en los clips tratamos de enfocarnos en mostrar cómo
funcionaba el mercado en la casa de Carlos, es decir la manera de cómo, en este
caso, su mamá va hasta el supermercado selecciona y compra lo que necesita, cómo
los lleva hasta la casa y como se almacenan en los respectivos lugares previamente
establecidos por ella. Para eso entrevistamos directamente a la mamá de Carlos
que nos dio su punto de vista y como lo dijimos anteriormente cómo ella hace el
mercado para la casa. Decidimos hacer unos clips adicionales para mostrar ya el
lugar donde se almacenaban los productos dependiendo de la función que iban a
cumplir y del lugar preestablecido para guardarlos, también el recorrido que se
debe hacer desde el parqueadero hasta el lugar donde se deben almacenar los
productos para su posterior uso. Finalmente, hicimos un par de clips más para
mostrar unas posibles mejoras, y otro para mostrar un poco más en profundidad
el aspecto teórico del trabajo.
El análisis sobre el comportamiento logístico personal
realizado en la casa de nuestro compañero Carlos nos reveló unos aspectos
importantes los cuales son utilizados por la mamá de Carlos para poder hacer el
mercado de toda la casa dependiendo del tiempo que ella considera pertinente
para esto. En primer lugar el mercado se hace cada mes, en esta visita al
supermercado se compra todo lo que sea no perecedero para que pueda durar un
mes o más, dependiendo del volumen que se decida comprar. Vale la pena resaltar
que para ir a mercar, la mamá de Carlos no lleva una lista al supermercado para
guiarse y saber que le falta, esto se debe a que lleva mucho tiempo mercando y
ya conoce que debe comprar. Para los productos perecederos como las frutas, las
verduras, los huevos y el pan se debe recurrir al supermercado o a una tienda
más cercana para hacer recompras de este tipo de productos que se degradan o se
acaban muy rápido, estas visitas de hace aproximadamente una o dos veces por
semana. Para todo lo que tiene que ver con el transporte desde el supermercado,
la mamá de Carlos utiliza el carro de la casa, posteriormente estando en el sótano,
se deben subir los paquetes hasta un segundo piso caminando por las escaleras. Después
de esto se ponen la mayoría de los paquetes en la cocina para después
distribuirlos entre el área de ropa y la cocina y algunos otros pocos paquetes
se llevan a las habitaciones y los baños que hay en la casa. Respecto al
almacenamiento, en la cocina existen varios cajones y espacios que se usan para
guardar la comida y los productos de aseo usados en la cocina, y en el área de
ropa debajo del lavadero hay un lugar destinado a guardar los productos de
limpieza general. El tipo de inspección realizada por la mamá de Carlos en
visual, es decir ella a medida que consume los productos que están disponibles
se va dando cuenta con cuánto cuenta, para los otros productos que no usa
frecuentemente como el jabón para lavar ropa, ella lo puede revisar fácilmente
ya que se encuentra en el área de ropa detrás de una vitrina que le permite ver
rápidamente el nivel de este tipo de productos.
Concluyendo, nosotros hayamos varios aspectos que pueden
mejorar. Primero que todo, a pesar que se tiene una reserva para algunos
productos, nos parece conveniente que se tengo una reserva de los productos que
se revise constantemente para no sufrir desabastecimiento en algún momento de
algún producto. Segundo, algo que nos pareció interesante es que debido a que
la casa de Carlos queda en un segundo piso, al momento de subir la remesa se
puede volver un trabajo bastante difícil ya que en la casa se merca para 1 mes,
una idea interesante podría ser fraccionar ese mercado en varios mercados para
que al momento de subir las bolsas no sea tan agotador. Otro punto fue que sería
útil tener una lista para estandarizar qué se debe comprar cada mes, o qué es
lo básico que se acaba de manera fija cada mes. Por último encontramos algo un
poco más complicado pero que sería útil en la cocina, esto es tener información
por parte de las personas que habitan en la casa que informen si van con
alguien o si no van para saber si se debe comprar adicional, porque puede
que en algún momento llegue un grupo de
personas al momento de la comida, y descuadren lo del día siguiente.
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